مدونة الباقي

أنماط الشخصية mbti والتوافق (2)

2012-01-21T23:41:00.001+03:00

تطرق الباحث في المقالات السابقة إلى:المفهوم العام لأنماط الشخصيةmbti مع أداة لاختبار نمط الشخصية، واستعرض الوصف الإجمالي لأنماط الشخصية وفقا لمؤشر mbti.. ثم تطرق لبحث أنماط mbti وتوازن الشخصية..حتى وصل الحديث إلى أنماط الشخصية mbti والتوافق (1)

وفي هذا المقال يستكمل البحث في : توافق أنماط الشخصية mbti:

(2) التوافق الضعيف:

يعني التوافق الضعيف اتفاق الشخصيتين في سمة واحدة فقط واختلافهما في ثلاث سمات، ومع أن التوافق الضعيف أحسن حالا من عدم التوافق (التضاد) بسبب وجود تقارب بين الشخصيتين في سمة ما، إلا أننا في بعض الأحيان لا نحبذ اقتران رجل بامرأة في ظل توافق الأنماط الضعيف؛ خاصة إذا كانت الشخصيتان تتسمان بتطرف السمات التي تختلفان فيها، ونعني بتطرف السمة أي وضوح اتصاف الشخصية بها [راجع فقرة "نسبية الأنماط" في مقال الأنماط الستة عشر للشخصية وفقا لمؤشر mbti ] وإذا كانت رغبة الارتباط قوية بينهما فإننا نزودهما بعدد من النصائح التي تساعدهما على التواصل والتأقلم مع بعضهما البعض.

وفيما يلي عرض لكل نمط، والأنماط التي يكون توافقه معها ضعيفا:

القائد الجماهيريENFJ: الحركيESTP ، المفكرINTP ، الفنانISFP ، الجادISTJ
الجماهيريENFP: الحازم ESTJ ،القائد المفكر INTJ ،المربي ISFJ ،المنطقي ISTP
القائد المُلهَمENTJ: الاجتماعي ESFP ،الحدسي INFP ،المنطقي ISTP ،المربي ISFJ
الملهمENTP: مدير العلاقات ESFJ ،القائد الحدسي INFJ ،الجاد ISTJ ،الفنان ISFP
مدير العلاقاتESFJ: الملهمENTP ،المنطقيISTP ،الحدسيINFP ،القائد المفكر INTJ
الاجتماعيESFP: القائد الملهمENTJ ،الجادISTJ ،القائد الحدسيINFJ ،المفكرINTP
الحازمESTJ: الجماهيري ENFP ،الفنان ISFP ،المفكر INTP ،القائد الحدسي INFJ
الحركيESTP: القائد الجماهيري ENFJ ،المربيISFJ ،القائد المفكرINTJ ،الحدسيINFP
القائد الحدسيINFJ: المنطقيISTP ،الملهم ENTP ،الاجتماعيESFP ،الحازمESTJ
الحدسيINFP: الجادISTJ ،القائد الملهمENTJ ،مدير العلاقات ESFJ ،الحركي ESTP
القائد المفكرINTJ: الفنان ISFP ،الجماهيري ENFP ،الحركي ESTP ،مدير العلاقات ESFJ
المفكِّرINTP: المربيISFJ ،القائد الجماهيري ENFJ ،الحازم ESTJ ،الاجتماعي ESFP
المربيISFJ: المفكرINTP ،الحركيESTP ،الجماهيري ENFP ،القائد الملهمENTJ
الفنانISFP: القائد المفكر INTJ ،الحازم ESTJ ،القائد الجماهيريENFJ ،الملهمENTP
الجادISTJ: الحدسي INFP ،الاجتماعيESFP ،الملهمENTP ،القائد الجماهيريENFJ
المنطقيISTP: القائد الحدسيINFJ ،مدير العلاقات ESFJ ،القائد الملهم ENTJ ،الجماهيريENFP

وبعد تأمل النتيجة السابقة يمكننا استخلاص القاعدة التالية للتوافق الضعيف للأنماط:

كما أننا نلاحظ أن لكل نمطٍ شخصيتان تضادانه في البيئة الداخلية وشخصيتان تضادانه في البيئة الخارجية، ويفيد هذا الأمر - عملياً - في الهدف من التوافق، فإن كان المطلوب إيجاد تقارب في التفكير راعينا عدم تضاد البيئة الداخلية، وإن كان الهدف تقارب في النشاط الاجتماعي راعينا عدم تضاد البيئة الخارجية. (راجع موضوع أنماط mbti وتوازن الشخصية ).

وللحديث صلة..

جيل.. للشباب الواعي المنتج

2012-01-03T19:16:00.000+03:00

فكرة المشروع:

مشروع يهدف إلى استقطاب الشباب وتوعيتهم وتربيتهم على الأخلاق الفاضلة والقيم الإسلامية واستثمار طاقاتهم في أعمال تخدم المجتمع وتنميه.

الرؤية:

نطمح من خلال هذا المشروع إلى تكوين (مجتمع آمن نافع للشباب الواعي المنتج)

الرسالة:

بناء جيل واع منتج يخدم مجتمعه ويسهم في بنائه.

القيم:

تختلف أولويات القيم حسب البيئات والمجتمعات، ويمكن تبني القيم التالية:

الإخلاص
الصدق
البذل
التطوع
العلم
الوطنية
الإيجابية
حسن الخلق

البرامج:

ينفذ (جيل) مجموعة من البرامج حسب القدرة والإمكانيات، من أهمها:

تآلف: لقاء أسبوعي ترويحي تثقيفي
حوار: لقاء حواري شهري مع الشباب في مواضيع متفرقة يهدف للوصول إلى رؤية مشتركة حول موضوع النقاش ويستضاف لها متخصصين لإثرائها.. يسجل ويرفع على قناة اليوتيوب
تدريب: برامج تدريبية خاصة مجانية أو بسعر مخفض.
بناء: لتطوير الذات.. برنامج يهتم بكل فرد على حدة يبدأ بتحديد نمط الشخصية.. ثم رسم مسار الشاب في الحياة وطريقه للنجاح، ويعد من خلاله للشاب برنامج تربوي جاد (علمي – عملي) لصقل شخصيته وبنائها.
سمو: برنامج يحوي العديد من الأنشطة والفعاليات التي تزيد الإيمان في النفوس (زيارة مقابر، زيارة مستشفيات النقاهة، استضافة وعاظ ، جلسات رقائق..)
تواصل: زيارات ولقاءات واستضافات مع المسؤولين والأعيان ورجال الأعمال والناجحين.
ترحال: رحلات علمية وسياحية برسوم مخفضة.
إعلام: تنمية الجانب الإعلامي لدى الشباب من خلال البرامج التدريبية والتدريب العملي على التغطية الإعلامية لفعاليات مختلفة.
إنتاج: برنامج يهتم بتشجيع وتدريب الشباب على العمل والتجارة وطرق الاستثمار.
تطوع: تقديم برامج خدمية للمجتمع بالتنسيق مع الجهات ذات العلاقة، مثل المساهمة في الأسابيع التوعوية، والمواسم، والأزمات، وتنظيم الاحتفالات)
تفوق: تقديم دورات دراسية مكثفة برسوم مخفضة للشباب في التخصصات التي يحتاجونها لدخول الجامعة والتفوق فيها.
رياضة: أنشطة رياضية تنافسية متنوعة.
النادي لصيفي المفتوح: نادي صيفي ينظم فيه عدد من الأنشطة والفعاليات الرياضية والثقافية والاجتماعية يختار منها الشاب ما يناسبه وما يرغب المشاركة فيه.
ملتقى جيل السنوي: ملتقى مفتوح لكل الشباب ترويحي ثقافي رياضي.. ينظمه الشباب للشباب.
جيل الافتراضي: مجموعة من الفعاليات التي تدار من خلال (العالم الافتراضي) مثل صفحة في الفيسبوك، تويتر، قناة يوتيوب، بلاك بيري، مجموعة بريدية.. يتم من خلالها التواصل مع أعضاء جيل الافتراضيين .

العضوية:

الاهتمام بهذا الجانب يحقق انتماء الشباب للمشروع وهو مطلب مهم، ويقترح تنويع العضويات لتناسب اهتمامات وقدرات الشباب.

العضو المنتمي:

يشترط للحصول عليها أن يكون الشاب من أبناء ....... وقد تجاوز سن الثامنة عشرة.

مميزات العضوية:

يحق للعضو المنتمي الاشتراك في أي برنامج من برامج جيل، مع مراعاة أن لكل برنامج ضوابط واشتراطات خاصة به يجب عليه الالتزام بها، مع التنبيه على أنه لايشترط لعضوية الانتماء الاشتراك في أي من هذه البرامج.
يحصل العضو المنتمي على هدية مجانية شهرية من الجهة: حقيبة تحوي "مجلة، سواك، كتيب.."
يحصل العضو المنتمي على خصم 50% على البرامج التدريبية التي تقدمها الجهة.
يحصل العضو المنتمي على خصم 50% على اشتراك في مجلة يختارها.

العضو الأساسي:

يشترط للحصول عليها أن يكون الشاب عضوا منتمياً وقد شارك في برنامجين – على الأقل – من برامج (جيل).

مميزات العضوية:

يمنح العضو بطاقة عضوية لمجتمع جيل.
يحصل العضو الأساسي على هدية مجانية شهرية من الجهة: حقيبة تحوي "مجلة، سواك، كتيب.."
يحصل العضو الأساسي على خصم 75% على البرامج التدريبية التي تقدمها الجهة.
يحصل العضو الأساسي على خصم 75% على اشتراك في مجلة يختارها.

العضو الافتراضي:

يشترط للحصول على العضوية الافتراضية أن يكون سن الشاب فوق 18 سنة.كما أن بإمكان الشاب عدم الإفصاح عن هويته الحقيقية.

مميزات العضوية:

يمنح العضو شهادة عضوية افتراضية لمجتمع جيل ترسل له بالبريد الإلكتروني.
يشارك العضو الافتراضي في فعاليات ومشاريع (جيل الافتراضي)
يحصل العضو الافتراضي على خصم 50% على البرامج التدريبية التي تقدمها الجهة.
يتم دعوة العضو الافتراضي لبرامج جيل السنوية.

العضو النشط:

تمنح هذه العضوية للعضو الأساسي أو العضو الافتراضي عند حصوله على تقييم عال من مشرفي برنامج (جيل) وفق أنظمة تقييم شاملة معلنة.. ويرتبط منح العضوية باستمرار التقييم العالي للعضو.

مميزات العضوية:

يمنح العضو شهادة من مجتمع (جيل)بحصوله على عضوية نشطة.
يمنح العضو النشط لقب: ناشط اجتماعي.
يحصل العضو النشط على هدية مجانية شهرية من الجهة: حقيبة تحوي "مجلة، سواك، كتيب.."
يحصل العضو النشط على اشتراك مجاني في مجلة يختارها.
يحق للعضو النشط الاشتراك مجانا بالبرامج التدريبية التي تقدمها الجهة.
يكرم الأعضاء النشطين في احتفالات وبرامج خاصة.

تنبيهات:

ينفذ المشروع على مراحل حسب إمكانيات الجهة المالية والبشرية.
لم يذكر للمشروع أهداف عامة، فهذا متروك للجهة لتحدده في ضوء الرسالة.
البرامج المطروحة قد تناسب بيئة ولاتناسب أخرى، ويتوقع من القائمين على المشروع ابتكار برامج جديدة ومنوعة.
المفترض أن لايعلن عن برنامج إلا بعد دراسته دراسة وافية ورصد ميزانية له وتعيين مدير مسؤول عنه.
يحتاج المشروع إذا عمل بصورته الكاملة إلى مشرف عام وسكرتير ومديري برامج ومشرف تقييم ومشرف علاقات عامة.
لابد من اقتراح محفزات كثيرة تجذب الشباب للاشتراك في عضوية المشروع.
المنافسة الفردية والجماعية أساس مهم لتفاعل الشباب وحماسهم مع فعاليات وبرامج المشروع، وبناء عليه لابد من صياغة قوانين واضحة ومعلنة للتقييم الفردي الشامل (على مستوى المشروع) تتناغم وتتكامل مع التقييمات الفردية (للأفراد) والجماعية (للمجموعات) داخل البرامج المتنوعة.
يهتم المشروع بالشباب من جهة الكم والكيف وتتنوع البرامج بين الجهتين كالتالي:

الكم: برامج تهتم بالكم توجه رسالتها لعامة الشباب على اختلاف طبقاتهم واهتماماتهم ومستوياتهم وهدفها الرئيس إيصال رسالتها إلى أكبر عدد ممكن من الشباب وتكوين قاعدة بيانات كبيرة للتواصل مع الشباب، وتقيس نجاحها بناء على ذلك.
الكيف: برامج تهتم بالكيف توجه رسالتها إلى فئة محدودة من الشباب عندها الاستعداد للتطور والرقي وتركز على جانب من الجوانب المتخصصة، وتقيس نجاحها بناء على استفادة المشاركين وليس عددهم.

الجهات المنفذة:

يمكن أن ينفذ هذا المشروع ويستفيد من أفكاره عدد من الجهات منها:

لجان التنمية الاجتماعية.
الجمعيات الخيرية للتنمية البشرية.
جمعيات البر الخيرية.
الجمعيات الخيرية لرعاية الأيتام.
جمعيات تحفيظ القرآن الكريم.
مراكز التوعية الإسلامية.
المدارس الأهلية.
مراكز الاستشارات التربوية والتعليمية.
الأندية الشبابية

==========

(*) صيغ هذا المشروع منذ أكثر من عام وشارك في تكميل صورته عدد من الإخوة بارك الله فيهم، وكل ما أتمناه أن ينتشر وأن نراه في كل مدينة داخل وخارج المملكة العربية والسعودية.

المسجد العائم .. قصة حلم

2011-12-06T18:40:00.001+03:00

ما سأرويه الآن اختلط عندي بين حلم المنام وحلم اليقظة!!

والهمم الصادقة تحيل الأحلام واقعاً مشاهدا..

رأيت فيما يرى النائم أني أسبح في عرض البحر – أحسبه البحر الأبيض المتوسط – لأعاين موقع المسجد الذي اقترح الدكتور محمد الربيعة أن ننشئه في وسط البحر[1].. وبعد أن عاينت الموقع ورأيت مناسبته وفكرت في طرق تثبيته في وسط البحر!.. كأني واصلت السباحة إلى ساحل أوربا ثم عدت.. سألني أحدهم: أليس من الإسراف أن يُبنى هذا المسجد الضخم في وسط البحر، ومن سيأتي ليصلي فيه؟!! فقلت بعد تفكير: إن هذا مشروع دعوي ضخم وليس مجرد مسجد، وسينتدب له الدعاة من كل مكان في العالم..

ومع أني لم أحس بالإرهاق والتعب من السباحة إلا أني لمّا استيقظت من نومي كنت أعاني آثار شدٍّ عضلي!!

خرجت من غرفتي.. وكنت أعرج! فسألتني زوجتي عن السبب فأخبرتها أني قطعت البحر المتوسط سباحة!!.. وأخبرتها خبر الرؤيا..

دار في خاطري بعد ذلك أن فكرة المسجد العائم فكرة رائدة وغير مسبوقة[2].. فماذا لو كان المسجد سفينة وليس جزيرة؟!

تبلورت لدي صورة المشروع كالتالي:

سفينة دائرية ضخمة لا تشبه السفن، يشكّل المسجد الدائري المحاط بأربعة منائر كبيرة 75% من جسمها وتعلوه قبة مزركشة جميلة، وأرضية المسجد تتحرك ببطء شديد تجاه القبلة بشكل تلقائي.. ويحوي المسجد في داخله مصلى للرجال مع منبر، ومصلى للنساء بالإضافة إلى قاعات وأماكن للدروس والمحاضرات وحفظ القرآن..

ويحيط بالمسجد فنادق ومطاعم وأسواق (محافظة) وملاهي وصالات ألعاب، بالإضافة إلى مراكز للدعوة والإرشاد، وجناح مخصص للدبلوماسيين وكبار الشخصيات..

يدعى الناس للالتحاق بالرحلات السياحية للمسجد العائم بسعر رمزي أو مخفض .. رجالاً ونساءً، مسلمين وغير مسلمين(وفق الضوابط الشرعية[3]).. والهدف الرئيس من هذه الرحلات هو:

1) تعريف غير المسلمين بالإسلام.

2) تعريف المسلمين بتعاليم الإسلام الصحيحة.

3) تطبيق حياة إسلامية حضارية على أرض الواقع.

وينتدب للعمل في هذا المسجد العائم طواقم عمل من مختلف العالم الإسلامي، بحيث لا يخلو المسجد العائم من عالٍم وداعيةٍ متحدثٍ بلغةٍ من لغات السياح الذين على متن المسجد-السفينة..

ويقام في المسجد أنشطة تعليمية وتربوية متنوعة، ينتدب لها معلمون ومربون أكفاء ويشارك فيها طلاب مسلمون من مختلف أنحاء العالم الإسلامي.. وإن كان بالإمكان إنشاء جامعة إسلامية لتعليم العلوم الشرعية "عن بعد" فليكن؛ وإلا فلا أقل من تواجد مكاتب تمثيل لبعض جامعاتنا الإسلامية..

والمجال رحب للأفكار والمشاريع التي يمكن أن تقام على متن هذا المسجد العائم

هذا المشروع – الحلم – يستحق أن يكون هيئةً عالميةً تتبناها "رابطة العالم الإسلامي"، أو على الأقل مشروعا رئيسا من مشاريع " الهيئة العالمية للتعريف بالإسلام”..

فمن يوصل الرسالة؟

===

(1) الدكتور محمد بن عبدالله الربيعة عضو هيئة التدريس بجامعة القصيم معروف بفكره النيِّر وتبنِّيه للمشاريع الإبداعية المبتكرة.. فلا أدري ألهذا السبب تم اختياره في الرؤيا! أم لارتباط اسمه بالربيع العربي! خاصةً أن سباحة (الخميس) انطلقت لإنشاء مشروع (محمد) من الشرق الإسلامي الذي يعيش (ربيعه) الحالي.. فهذا أتركه للمعبرين..

(2) علمت بعد ذلك أن النصارى دشنوا كنيسة عائمة بعد أن حولوا أحد السفن القديمة إلى كنيسة.. فقلت في نفسي: قاتل الله الغرب! لم يكتفوا بسرقة ثرواتنا، حتى سرقوا أحلامنا أيضا!!

(3) جملة (وفق الضوابط الشرعية) ليست كالتي في خطابات دعاة التغريب!! بل لابد من تكوين هيئة شرعية للمسجد العائم تتولى صياغة ضوابط شرعية تمنح السياحة في المسجد العائم خصوصية عن غيرها.. كأن تمنع المرأة – وإن كانت غير مسلمة – من الالتحاق بالرحلة إلا مع ذي محرم وتلزم بالحجاب والستر وعدم الاختلاط بالرجال.. وعدم مجاهرة غير المسلم بطقوسه الدينية في الأماكن العامة.. وغير ذلك من الضوابط التي يراها أهل العلم.

استبدال شارة البدء الموسيقية في أبونتو

2011-11-30T07:35:00.000+03:00

يأتي مع نظام تشغيل أبونتو افتراضيا شارة بدء موسيقية يرغب البعض بتغييرها إلى شارة غير موسيقية..

الأمر سهل جدا :

تحتاج أولا إلى البحث عن ملف صوت مناسب لك واحرص أن يكون حجمه صغيرا ، ومدته.. وكذا لابد أن يكون بامتداد ogg

ثم عدل اسمه ليكون كالتالي:

desktop-login.ogg

لاحظ أن أبونتو يفرق أحيانا بين الحروف الكبيرة والصغيرة.

أنا غالبا استخدم البسملة تبركا بها فكل ما لم يبتدأ بالبسملة فهو أبتر..
ويمكنك تحميل ملف البسملة من خلال الضغط على هذا الرابط.. ستجده بنفس اسم شارة بدء التشغيل

بسم الله الرحمن الرحيم

الخطوة الثانية:

افتح الطرفية واكتب الأمر التالي:

sudo nautilus

ثم اضغط Enter سيطلب منك كلمة المرور .. اكتبها ثم اضغط Enter

سيفتح لك متصفح ملفات جديد مكتوب في أعلاه root

هذا يعني أنه فتح لك متصفح الملفات بصلاحيات روت ويمكّنك ذلك من تعديل ملفات النظام
افتح المجلدات التالية بالترتيب:

usr ثم share ثم sounds ثم ubuntu ثم stereo ستجد ملفات صوت أحدها بالطبع هو ملف صوت بدء التشغيل لنظام أبونتو desktop-login.ogg

الآن انسخ ملف الصوت الذي تريد وضعه بديلا عن الملف الأصلي (ملف البسملة) ثم داخل مجلد stereo ألصقه سيخبرك أن اسما مشابها للملف موجود مسبقا هل تريد استبداله.. اختر (نعم).

وبهذا تكون قد استبدلت الشارة الموسيقية ببسم الله الرحمن الرحيم .

أعد تشغيل النظام لتتأكد من نجاح الطريقة.

أنماط الشخصية mbti والتوافق (1)

2011-07-27T17:59:00.007+03:00

وفي هذا المقال يتناول البحث : التوافق في أنماط الشخصية mbti:

اتضح من العرض السابق أنَّ كلَّ نمطٍ من أنماط الشخصية يقابله نمطٌ آخر يخالفه في السمات، ويكمل نقصه في نفس الوقت! وكلما تمكَّن النمطان من التأقلم مع بعضهما البعض كلما كوَّنا فريقا ناجحا، ومتميزا.. ومع هذا فتأقلم النمطين أمر عسير.. وإذا اجتمعا في بيئة ما أو مَهَمَّة محددة؛ فغالبا ما تكون السيطرة للشخصية الحازمةJ ومبادرة التأقلم من الشخصية المرنةP.. كما أنَّ الحدسيN سيحلل ويستنبط ويرسم الرؤية، والحسيS سيدير ويجوِّد العمل، فالحدسيN يجدد والحسيS يجوِّد.. وفي مجال السلوك القيادي سيعنى المنطقيT بالإنتاج والعمل في حين يعنى العاطفيF بالمشاعر والعلاقات.. وسيحتاج الفريق إلى اجتماعات للتفكير والدراسة سيعد أوراق عملها الذاتيI ويقودها الاجتماعيE، ثم يعيد الذاتيI النظر في القرارات بعد الاجتماع.. فقوة تفكير الذاتي تكمن في الجو الهادئ والوحدة.. وقوة تفكير الاجتماعي في حال اختلاطه بالناس واجتماعه بزملاء العمل..

لكن ماذا يحدث عندما تجتمع الشخصيات المتوافقة في السمات؟
إذا اجتمع لدينا شخصيتان حازمتانJ فستحدث ربما منازعة على قيادة الفريق أو المنظمة أو خلافات في اتخاذ القرارات على الأقل.. والتربية على أخلاق التسامح وفقه العمل الجماعي ستخفف وطأة هذه المشكلة.. والمفترض فيمن يمسك بزمام القيادة أن يمكِّن للشخصية الحازمة الأخرى ويستفيد منها كصف قيادي ثاني بدلا من أن يقصيها.. وعلى العكس تماما لو اجتمع لدينا شخصيتان مرنتانP فلا تسأل عن تأجيل المهام والتأخر عن المواعيد والتردد في اتخاذ القرارات، وربما التهرب عن القيادة.. والأقرب للإدارة منهما من يجمع مع المرونةP المنطقT والأقرب للقيادة الحدسيN.

إذا اجتمع لدينا شخصيتان منطقيتانT فسيحدث بينهما توافق كبير في التفكير، إلا أن المنظمة ستركز في سلوكها القيادي على العمل والإنتاج أكثر من المشاعر والعلاقات، أما إذا كانت الشخصيتان عاطفيتينF فسيغلب على المنظمة التعاطف والتسامح وسيسودها جو من الألفة والمحبة وسيكون تركيزها على العلاقات والمشاعر أكثر من الإنتاج.

إذا اجتمع لدينا شخصيتان حسيتانS فهذا سيؤدي لاهتمام كبير بالعمل وانغماس فيه لكن ربما ستغلب على العمل نمطية واحدة ورتابة دون تجديد يذكر.. أما إذا اجتمعت شخصيتان حدسيتانN فهذا يمنح فرصة أكبر للتطوير والتجديد لكن مع ضعف اهتمام بتجويد العمل القائم.

إذا تولى قيادة المنظمة شخصيات ذاتيةI فسيسود مجلس الإدارة جو من السرية والكتمان، وسيكتفي أعضاء المجلس بالوقت المحدد للاجتماع.. وربما ركز الفريق على فكرة إعداد أوراق العمل ومناقشتها أثناء الاجتماع.. في حين لو اجتمعت شخصيات اجتماعيةE في قيادة المنظمة فلا مشكلة عندهم أن يعقدوا الاجتماع في صالة مفتوحة، أو أن يكون باب قاعة الاجتماعات مفتوحا أثناء الاجتماع، وربما طلبوا من السكرتير والخدم التواجد، وربما عقدوا الاجتماعات في أماكن مفتوحة وترويحية خارج المنظمة.. وسيجلس الأعضاء يتبادلون أطراف الحديث مع بعضهم أو مع الموظفين بعد نهاية الاجتماعات.

التوافق في الأنماط:
الحديث السابق كان يتمحور حول توافق وعدم توافق السمات.. لكن ماذا لو تقابلت شخصيتان لهما نفس النمط أو لهما نمطان متضادان؟!
هذا ما سنحاول الإجابة عليه في الأسطر التالية:
أما اتفاق الأنماط فسيؤدي بالتأكيد إلى توافق تام واندماج بين الشخصيتين وتقارب كبير لا يعرف سببه، يذكرنا بحديث النبي صلى الله عليه وسلم: (الأرواح جنود مجندة ما تعارف منها ائتلف وما تناكر منها اختلف) [رواه البخاري ومسلم]

وأما اختلاف الأنماط فسيؤدي إلى عدم التوافق بدرجات نسبية مختلفة كالتالي:

عدم توافق (تضاد في السمات)
توافق ضعيف (اختلاف في ثلاث سمات واتفاق في واحدة)
توافق متوسط (اختلاف في سمتين واتفاق في سمتين)
توافق كبير (اختلاف في سمة واتفاق في ثلاث سمات)

(1) عدم التوافق:
الأنماط التالية هي أنماط متضادة:

غالبا لا تنسجم هذه الأنماط مع بعضها البعض، لذا ننصح غالبا بعدم اقتران رجل بامرأة لهما أنماط متضادة (غير متوافقة) في الوقت الذي نؤيد دخول الشخصيتين شراكة مؤقتة في مشروع بعد إعطائهما النصائح المناسبة لهما.

وللحديث صلة..

أنماط الشخصية mbti والتنظيم

2011-06-28T17:01:00.003+03:00

وفي هذا المقال يتطرق لبحث الاستعداد الفطري للتنظيم في أنماط الشخصية mbti:

الإنسان المنظم عند mbti هو ذلك الشخص الذي يجمع بين سمتي الحسS، والحزمJ ، والسمتان تجتمعان في أربعة أنماط على ثلاث فئات:

يسار متطرف: الجادISTJ
يسار: الحازمESTJ، المربيISFJ
وسط: مدير العلاقاتESFJ

فإذا اجتمعت سمة المنطقT مع سمتي الحسS، والحزمJ فستتولد لدينا شخصية منظمة من الطراز الأول لأن منطيقته تساعده على تنظيم وقته وتنظيم العالم من حوله ، وهذه السمات الثلاث تجتمع في نمطين فقط: الجادISTJ، والحازمESTJ.

أما الفوضوي فهو ذلك الشخص الذي يجمع بين سمتي الحدسN، والمرونةP، والسمتان تجتمعان في أربعة أنماط على ثلاث فئات:

يمين متطرف: الجماهيريENFP
يمين: الحدسيINFP، الملهمENTP
وسط: المفكرINTP

فإذا اجتمعت سمة العاطفيةF مع سمتي الحدسN، والمرونةP، فستتكون لدينا شخصية تتمتع بقدر عالٍ من الفوضى، لأن صاحبها لا يعيش واقعه، ولديه مرونة عالية بالمواعيد وعدم اهتمام بتنفيذ المهام، وقراراته ترتبط بميوله ورغباته أكثر من ارتباطها بما يجب عليه فعله، وهذه السمات الثلاث تجتمع في نمطين فقط: الجماهيريENFP، والحدسيINFP.

وللحديث صلة..

أنماط الشخصية mbti والاتصال

2011-06-05T17:36:00.003+03:00

وفي هذا المقال يتطرق لبحث الاستعداد الفطري للاتصال في أنماط الشخصية mbti:

الاتصال بشكل عام سمة موجودة عند الاجتماعيينE، وهم على أربع فئات:
1. يمين خالص: الجماهيريENFP
2. يمين: الاجتماعيESFP، الملهمENTP، القائد الجماهيريENFJ
3. يسار: الحازمESTJ
4. وسط: القائد الملهمENTJ، مدير العلاقاتESFJ، الحركيESTP

إذا جمع الإنسان بين سمتي الاجتماعيةE، والعاطفيةF كان أقدر على التواصل الاجتماعي، لأنه حينها لا يعيش بدون الناس، ويشاركهم وجدانياً بفاعلية وصدق، وهتان السمتان تجتمعان عند: الجماهيريENFP، الاجتماعيESFP، القائد الجماهيريENFJ، مدير العلاقاتESFJ.

ولنكون أكثر تحديداً فإن سمة المرونةP إذا اجتمعت مع سمتي الاجتماعيةE، والعاطفيةF فستتكون لدينا شخصية مرحة واجتماعية من الطراز الأول، لأن سمة المرونة تمنح صاحبها مرونة عالية في تقبل كل المجتمعات والطبائع، كما أنها تتيح له فرصة لقضاء أوقات طويلة – وغير محسوبة – مع الناس، وهذه السمات الثلاث تجتمع في نمطين فقط: الجماهيريENFP، الاجتماعيESFP

وأيضا فإن الإنسان إذا جمع السمات التالية: الذاتيةI، والمنطقيةT، والحزمJ فستتكون لدينا شخصية جادة قليلة المرح ضعيفة الاتصال نسبيا، وهذه السمات تجتمع في نمطين: الجادISTJ، القائد المفكرINTJ.

وللحديث صلة..

أنماط الشخصية mbti والإنجاز

2011-06-02T11:37:00.005+03:00

وفي هذا المقال يتطرق لبحث الاستعداد الفطري للإنجاز في أنماط الشخصية mbti:

الإنجاز بشكل عام سمة موجودة عند الحازمين J، وهم على أربع فئات:
1. يسار خالص: الجاد ISTJ
2. يسار: الحازم ESTJ، القائد المفكرINTJ، المربيISFJ
3. يمين: القائد الجماهيريENFJ
4. وسط: القائد الملهم ENTJ، القائد الحدسي INFJ، مدير العلاقاتESFJ

إذا جمع الإنسان بين الحزمJ ، والحسS كان أكثر قدرة على الإنجاز لأن الحسيS منظَّم ومنهجي ويحب العمل على الخطط المفصلة، ويركز اهتمامه فيما يفعله الآن لا ما سيفعله مستقبلاً، والسمتان تجتمعان عند: الجاد ISTJ، الحازم ESTJ، المربيISFJ، مدير العلاقاتESFJ.

ولنكون أكثر تحديداً فإن سمة المنطقيةT إذا اجتمعت مع سمتي الحزمJ ، والحسS فستتكون لدينا شخصية منجزة من الطراز الأول، لأن المنطقي لا تثنيه الشواغل أو ظروف البيئة عن الإنجاز، وهذه السمات الثلاث تجتمع في نمطين فقط: الجاد ISTJ، الحازم ESTJ

وأيضاً فإن الإنسان عندما يجمع بين الحدسN ، والعاطفيةF، والمرونةP فسيضعف عنده الإنتاج إلى درجة كبيرة لأنه يعيش في المستقبل أكثر من الحاضر، ولا يستطيع التخلص من الشواغل والملهيات، وبسبب المرونة والتسويف تقل إنتاجيته بشكل كبير، وهذه السمات تجتمع عند: الجماهيريENFP، الحدسيINFP

وللحديث صلة..

أنماط الشخصية mbti والابتكار

2011-05-29T19:35:00.005+03:00

تطرق الباحث في المقالات السابقة إلى: المفهوم العام لأنماط الشخصيةmbti مع أداة لاختبار نمط الشخصية، واستعرض الوصف الإجمالي لأنماط الشخصية وفقا لمؤشر mbti.. ثم تطرق لبحث أنماط mbti وتوازن الشخصية..

وفي هذا المقال يتطرق لبحث الاستعداد الفطري للابتكار في أنماط الشخصية mbti:

الابتكار بشكل عام سمة موجودة عند الحدسيينN، وهم على أربع فئات:

يمين خالص: الجماهيري ENFP
يمين: الحدسي INFP، الملهم ENTP، القائد الجماهيري ENFJ
يسار: القائد المفكر INTJ
وسط: القائد الملهم ENTJ، القائد الحدسي INFJ، المفكر INTP

إذا جمع الإنسان بين الحدس N والمنطق T فسيكون أقدر من غيره على بناء فكرته الإبداعية بشكل منظم ومنطقي، وسيتميز من يجمع بين السمتين بقدرة عالية على توليد الأفكار العملية.. والسمتان تجتمعان في الأنماط التالية: الملهم ENTP، القائد المفكر INTJ، القائد الملهم ENTJ، المفكر INTP.

ولو أردنا أن نكون أكثر تحديداً فإن سمة الذاتيةI إذا اجتمعت مع سمتي الحدس N والمنطق T فستتكون شخصية ابتكارية من الطراز الأول، لأن الذاتي لدية فرصة أكبر من الاجتماعي للتأمل والتفكير، وهذه السمات الثلاث تجتمع في نمطين فقط: القائد المفكر INTJ، المفكر INTP. .

ويعتقد الباحث أن أبعد الناس عن الابتكار هم من جمعوا بين سمة الاجتماعيةE، والحسS، والعاطفةF، لأن هؤلاء لا يمنحون أنفسهم أوقاتاً للتأمل، وهم غالبا يعيشون لحظتهم، ولا يميلون للحوارات المنطقية والعقلانية، وهذه السمات تجتمع عند: مدير العلاقاتESFJ، والاجتماعيESFP

وللحديث صلة..

أنماط الشخصية MBTI والقيادة (2)

2011-05-25T14:15:00.000+03:00

نظريات القيادة (10)

تطرق الباحث في المقالات السابقة إلى: المفهوم العام لأنماط الشخصيةmbti مع أداة لاختبار نمط الشخصية، واستعرض الوصف الإجمالي لأنماط الشخصية وفقا لمؤشر mbti.. ثم تطرق لبحث أنماط mbti وتوازن الشخصية..

ثم بحث ارتباط أنماط mbti في القيادة والإدارة..

وفيما يلي عرض مختصر لكل نمط، والعمل المناسب له:

القائد الجماهيريENFJ:( اجتماعي E، حدسي N، عاطفي F، حازم J) قائد جماهيري من الطراز الأول، مشكلته الإدارية أن اهتمامه بالعلاقات والعاملين أكبر من اهتمامه بالعمل.. فهو يحتاج دائما إلى نائب يعتني بتجويد العمل ومتابعة الموظفين.. عند “جون ماينر” هو أقرب إلى الجماهيري، وفي الشبكة القيادية هو أقرب إلى بُعد العلاقات.
الجماهيريENFP:( اجتماعي E، حدسي N، عاطفي F، مرن P) يقود الناس بفكره وحماسه.. تناسبه بيئات العمل المفتوحة.. عند “جون ماينر”هو أقرب إلى الجماهيري.. الإدارة ليست خياره الأول.. يستفاد منه كمستشار وكقائد للتغيير.
القائد المُلهَمENTJ: (اجتماعي E، حدسي N، منطقي T، حازم J) قائد ميداني لا يشق له غبار، اجتماعي.. مبدع وملهم.. شخصيته فريده.. رجل بأمة..قدراته ومهاراته تتجاوز أي منظمة ينتمي لها.. والأولى لمثله أن يكون مصدر إلهام للمنظمات لا أن ينتمي لأحدها.. الجميع ملزمون باتباعه.. والجميع يلهثون خلفه لسرعته..في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً عالياً بالإنتاج والعلاقات على حد سواء.. وعند "جون ماينر" هو أقرب إلى الإبداعي .
الملهمENTP:( اجتماعي E، حدسي N، منطقي T، مرن P) لأنه جمع بين الحدس والمنطق والاجتماعية فهو قائد شعبي مبدع.. عند “جون ماينر”هو أقرب إلى الإبداعي.. مناسب لقيادة الجماهير نحو التغيير.. لكنه غير مناسب للإدارة التنفيذية إلا إذا وفِّق بنائب أو سكرتير ينظم له أعماله.. والإدارة ليست خياره الأول.
مدير العلاقاتESFJ:( اجتماعي E، حسي S، عاطفي F، حازم J) مدير تنفيذي ناجح.. تناسبه أكثر بيئات العمل التقليدية.. أقدر شخص على إدارة المنظمات الكبيرة.. مناسب للعمل كمدير مؤسسة اجتماعية، أو تربوية ، ومدير علاقات عامة، ومصلح اجتماعي.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً عالياً بالعلاقات.. وعند "جون ماينر" هو أقرب إلى الإداري.
الاجتماعيESFP: (اجتماعي E، حسي S، عاطفي F، مرن P) لا يناسب للقيادة ولا للإدارة، مناسب جداً للعلاقات العامة، وخدمات العملاء، ولجان الإصلاح الاجتماعي.
الحازمESTJ:( اجتماعي E، حسي S، منطقي T، حازم J) مدير تنفيذي حازم جداً.. مركزي تفصيلي.. تنقصه الرؤية ليقود الآخرين، لكنه قادر على تنظيم الناس وإدارتهم مهما كانوا وفي أي مكان كانوا.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً عالياً بالإنتاج ومتوسطاً بالعلاقات، وعند “جون ماينر” هو أقرب إلى العصامي.
الحركيESTP: (اجتماعي E، حسي S، منطقي T، مرن P) ينجح في إدارة الأفراد، وإن لم تكن الإدارة خياره الأول.. مناسب للإدارة التنفيذية والعمل في الميادين المفتوحة كالورش والمصانع والمشاريع الإنشائية .. لديه قدرة عالية على الإنتاج والتأقلم مع كل الظروف.. يستمتع في عمله، ويكره الأعمال الروتينية.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً أقل ببُعد العلاقات، لذا هو عند “جون ماينر” أقرب إلى العصامي.
القائد الحدسيINFJ: (ذاتي I، حدسي N، عاطفي F، حازم J) قائد محبوب، مبدع.. الحدس والإلهام من أهم قدراته.. يناسب في قيادة المؤسسات التربوية والاجتماعية.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً عالياً بالعلاقات.. وعند "جون ماينر" هو أقرب إلى الجماهيري .
الحدسيINFP: (ذاتي I، حدسي N، عاطفي F، مرن P) لا يميل إلى القيادة.. خبير من الطراز الأول خاصة في تقييم الناس والأحداث.. مستشار وفيّ.. يتكيف مع أي عمل.. مشكلته في عدم تقدير الناس لإمكانياته.
القائد المفكرINTJ: (ذاتي I، حدسي N، منطقي T، حازم J) قائد إبداعي حازم، ومدير تنفيذي متميز.. منطقي ومنهجي.. قوته في تفكيره الإبداعي..قدرته عالية على اتخاذ القرارات الصعبة.. يحب التحدي والمغامرة.. مخطط استراتيجي من الطراز الأول.. في الشبكة القيادية هو أقرب إلى بُعد الإنتاج، وعند “جون ماينر” هو أقرب إلى الإبداعي.
المفكِّرINTP: (ذاتي I، حدسي N، منطقي T، مرن P) مفكِّر من الطراز الأول.. يقود الناس بأفكاره، مع أنه لا يحب السيطرة على الآخرين.. مناسب كقائد إبداعي، فمع أنه غير حازم إلا أنه قادر على اتخاذ قراراته بعيداً عن العاطفة.. لكنه غير مناسب للإدارة التنفيذية إلا إذا وفِّق بنائب أو سكرتير ينظم له أعماله.. والإدارة ليست خياره الأول.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماما متوسطاً ببُعدي العلاقات والإنتاج، وعند “جون ماينر” هو أقرب إلى الإبداعي.. يتأقلم مع أي عمل.. يناسب كمستشار وكباحث.
المربيISFJ: (ذاتي I، حسي S، عاطفي F، حازم J) مدير تنفيذي يعتمد عليه.. تناسبه بيئات العمل التقليدية.. مناسب جداً لإدارة المنظمات الكبيرة... صاحب مبدأ، منظَّم، قدرته عالية على الإنجاز.. ودود.. مربي من الطراز الأول.. هو أفضل واحد لإدارة المؤسسات التربوية.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً عالياً بالعلاقات.. وعند "جون ماينر" هو أقرب إلى الإداري.
الفنانISFP: (ذاتي I، حسي S، عاطفي F، مرن P) رقيق المشاعر خجول يبتعد عن المشاكل بطبعه، لا يناسب للإدارة ولا للقيادة.. تابع وفيّ.. يعمل بهدوء.. يمكن الاعتماد عليه.. يناسب في التعليم والتصميم والديكور.
الجادISTJ: (ذاتي I، حسي S، منطقي T، حازم J) منطقي، منظم، منهجي.. مدير تنفيذي مركزي وحازم إلى أبعد حد.. قوته في حزمه، وتطبيقه للنظام وخطة العمل بدون مراعاة للأشخاص، وهذا ما يكرهه الناس فيه.. في الشبكة القيادية اهتمامه كبير جداً ببُعد الإنتاج على حساب بُعد العلاقات، وعند "جون ماينر" هو أقرب إلى العصامي.. هو أفضل واحد لإدارة قسم المتابعة وشؤون الموظفين والشؤون الإدارية والمالية.
المنطقيISTP: (ذاتي I، حسي S، منطقي T، مرن P) ينجح في إدارة الأفراد، وإن لم تكن الإدارة خياره الأول.. مناسب للإدارة التنفيذية والعمل في الميادين المفتوحة كالورش والمصانع والمشاريع الإنشائية .. لديه قدرة عالية على الإنتاج والتأقلم مع كل الظروف.. يستطيع حل المشكلات المعقدة بمنهجية منظمة، في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً أقل ببُعد العلاقات، لذا هو عند “جون ماينر” أقرب إلى العصامي.

وللحديث صلة..

أنماط الشخصية MBTI والقيادة (1)

2011-05-25T14:09:00.000+03:00

نظريات القيادة (9)

تطرق الباحث في المقالات السابقة إلى: المفهوم العام لأنماط الشخصيةmbti مع أداة لاختبار نمط الشخصية، واستعرض الوصف الإجمالي لأنماط الشخصية وفقا لمؤشر mbti.. ثم تطرق لبحث أنماط mbti وتوازن الشخصية..

وفي هذا المقال يتطرق لبحث الجانب القيادي والإداري في أنماط الشخصية mbti:

سمتان لا بد أن تتوفران في القائد هما:

أن يكون صاحب رؤية استراتيجية (حدسيN)
أن يكون حازماً (حازمJ)

فإذا اجتمع معهما سمة العطفF كان القائد أقرب إلى مراعاة مشاعر الأفراد، أما إذا اجتمعت معها سمة المنطقT كان القائد أقرب إلى مراعاة العمل والإنتاج (تراجع نظرية الشبكة القيادية).

والأنماط التي تجتمع فيها هاتان السمتان هي: القائد الحدسيINFJ، القائد الجماهيريENFJ، القائد الملهمENTJ، القائد المفكرINTJ.

أحياناً لا يكون الشخص الحدسيN حازماًJ لكن منطقيتهT تساعده على اتخاذ القرارات القوية؛ فحينها يكون الشخص مناسباً للقيادة، وهذا يتحقق في نمطين: المفكِّر INTP، والملهم ENTP إلا أن الإدارة التنفيذية ليست خيارهما الأول، ويحتاجان دائما إلى نائب أو سكرتير يعوضهما عن نقص القدرة التنظيمية لديهما.

وكذا إذا اجتمع عند الشخص أنه حسيS ، وعاطفيF، ومرنP ؛فهو بطبيعة الحال غير مناسبٍ للقيادة ولا للإدارة لأنه حينها لا يمتلك الرؤية التي تؤهله للقيادة، ولا يمتلك الحزم الذي يؤهله للإدارة، ولا يمتلك المنطق الذي يساعده على اتخاذ القرار القوي.. وهذا يجتمع في نمطين هما : الفنان ISFP، الاجتماعي ESFP.

أما إذا كنا نبحث عن مدير تنفيذي لا نشترط فيه البعد القيادي فسنبحث عن الأشخاص الذين يحملون سمة الحزم J أو المنطق T على أقل الأحوال.. وسمة الحزم J تتوفر في عدد من الأنماط على أربع فئات:

يسار خالص: الجاد ISTJ
يسار: الحازمESTJ ، القائد المفكرINTJ ، المربيISFJ
يمين: القائد الجماهيريENFJ
وسط: القائد الملهمENTJ ، القائد الحدسي INFJ، مدير العلاقاتESFJ

ولو نظرنا إلى هذه الأنماط من زاوية نظرية جون ماينر(*) لوجدنا التالي:

العصامي (منطق عمل): الجاد ISTJ(خالص)، الحازمESTJ(جزئي: يحمل شيئا من سمات الإداري).
الإداري (منطق علاقات): مدير العلاقاتESFJ (خالص)، المربيISFJ(جزئي: يحمل شيئا من سمات العصامي).
الجماهيري (إبداع علاقات): القائد الجماهيريENFJ (خالص)، القائد الحدسي INFJ(جزئي: يحمل شيئا من سمات الإبداعي).
الإبداعي (إبداع عمل): القائد المفكرINTJ(خالص)، القائد الملهمENTJ(جزئي: يحمل شيئا من سمات الجماهيري).

يأتي - مناسبا في الإدارة التنفيذية - في الدرجة الثانية مَن كان يحمل سمة المنطقT وسمة الحسS كبديل لسمة الحزمJ، وهذا يجتمع في الحركيESTP، والمنطقيISTP.. ويتميز هذان النمطان بمرونة وقدرة على تحمل الضغوط، وهما مناسبان للإدارة الميدانية كإدارة المصانع والورش والمشاريع الإنشائية، لأنها تمنحهما قدرا من الحرية وكسر الروتين.

وللحديث صلة..

======
(*) تطرق الباحث لنظرية جون ماينر من خلال ثلاث مقالات (1) ، (2) ، (3)

أنماط mbti وتوازن الشخصية

2011-05-25T11:12:00.004+03:00

تطرق الباحث في المقالين السابقين إلى: المفهوم العام لأنماط الشخصيةmbti، واستعرض الوصف الإجمالي لأنماط الشخصية وفقا لمؤشر mbti..

وفي هذا المقال يتطرق الباحث لمفهوم توازن الشخصية من منظور التمايز الجانبي..

قديما كنا نقسم الناس إلى جانبين (التمايز الجانبي):

أيمن: مبدع إجمالي حدسي عاطفي فوضوي..
وأيسر: منطقي تفصيلي واقعي حازم منظم..

ثم جاء ديزني ليخبرنا أن ثمة أشخاص في الوسط يمكننا أن نسميهم الحكام أو الناقدين يحملون من سمات هؤلاء وهؤلاء..

إلا أن mbti من خلال التصور الذي يُقدِّمُه الباحث تضع النقاط على الحروف وتفُصِّل ما أجملته النظريات السابقة.. حيث اتضح أن اليمين ينقسم إلى أربع سمات، واليسار إلى أربع سمات .. كما هو موضح في الشكل التالي:

التمايز الجانبي عند mbti - إبراهيم الخميس

والناس أنماط.. فإما أن يكون الشخص في اليمين الخالص ENFP أو في اليسار الخالصISTJ أو في اليمين (ثلاث سمات يمين وواحدة يسار) أو في اليسار (ثلاث سمات يسار وواحدة يمين ) أو في الوسط (سمتان من اليمين وسمتان من اليسار).. وفقاً للتفصيل التالي:

(1) أنماط الجانب الأيمن، خمسة أنماط ، وهي:

الجماهيري ENFP (يمين خالص)
الحدسي INFP (يمين)
الاجتماعي ESFP (يمين)
الملهم ENTP (يمين)
القائد الجماهيري ENFJ (يمين)

(2) أنماط الجانب الأيسر، خمسة أنماط، وهي:

الجاد ISTJ (يسار خالص)
الحازم ESTJ (يسار)
القائد المفكر INTJ (يسار)
المربي ISFJ (يسار)
المنطقي ISTP (يسار)

(3) أنماط الوسط، ستة أنماط، وهي:

القائد الملهم ENTJ
القائد الحدسي INFJ
مدير العلاقات ESFJ
المفكر INTP
الحركي ESTP
الفنان ISFP

إن التقسيم السابق يمنح نظرية mbti تفوقا يفوق أي نظرية أخرى.. إلا أن العجب لا ينتهي هنا!!

حيث يرى الباحث أن مجموعتي الحيوية (اجتماعيE، ذاتيI) والنظام (مرنP، حازمJ) تمثلان البيئة الخارجية للشخصية، بينما مجموعتي المعلومات (حدسيN، حسيS) والقرارات (عاطفيF، ومنطقيT) تمثلان البيئة الداخلية للشخصية..
بمعنى أن مجموعتي الحيوية والنظام لهما ارتباط وتعلق بالبيئة الخارجية فالاجتماعي E ينشط مع وجود الناس بعكس الذاتيI.. كما أنَّ المرنP يتحمل الضغوط من الآخرين ويتأخر عن المواعيد وتنفيذ الواجبات .. وكل هذه الأمور لها ارتباط ببيئة الإنسان الخارجية..
أما مجموعتي المعلومات والقرارات فارتباطهما بالتفكير والفهم والتخيل.. والمشاعر واتخاذ القرارات وهي أمور داخلية.. فانتظمت المجموعتان في البيئة الداخلية للإنسان..
ويمكن توضيح ذلك في النموذج التالي:

البيئة الداخلية والخارجية عند mbti - إبراهيم الخميس

وبناء على ما سبق فإن الشخصية تكون أكثر اتزاناً إذا جمعت بين الجانبين (الأيمن والأيسر) في كل بيئة،..

فمثلاً إذا كان الشخص اجتماعياً E فالأفضل أن يكون حازماً J، وإذا كان ذاتياI فالأفضل أن يكون مرناًP، وكذا إذا كان حدسياًN فالأفضل أن يكون منطقياT، وإذا كان حسياًS فالأفضل أن يكون عاطفياًF..

وهذا الأمر لا يجتمع إلا في أربعة أنماط : "القائد الملهمENTJ"، "مدير العلاقاتESFJ"، "المفكرINTP"، "الفنانISFP"، أما سائر الأنماط فيتحقق التوازن لبعضها في بيئة دون الأخرى.

وللحديث صلة..

الأنماط الستة عشر للشخصية وفقا لمؤشر mbti

2011-05-24T11:41:00.006+03:00

استعرضنا في المقال السابق المفهوم العام لأنماط الشخصية وفقاً لمؤشر mbti ، مع أداة عامة تساعد الإنسان على اكتشاف نمط شخصيته.. وفي هذا المقال نستعرض الأنماط الستة عشر لمؤشر mbti ..

لكن قبل استعراضها لابد من التنبيه على أمور تتعلق بتحديد الأنماط لكل شخص:

نسبية الأنماط:
تحديد النمط يعتمد على مقدار توفر السمة، وتوفر السمة عند الشخص أمر نسبي، بمعنى أن شخصاً ما قد يحمل سمة الحدسيN بنسبة 90% وسمة الحسيS بنسبة 10%، بينما تجد شخصا آخر يحمل سمة الحدسيN بنسبة 60% وسمة الحسيS بنسبة 40%، فكلا الشخصين حدسيانN إلا أن الأول أقوى حدسا.. أما الآخر – بسبب زيادة نسبة الحس لديه – فسيكون عند تحليل شخصيته حائراً بين نمطين، وهو إلى أحدهما أقرب.. وبشكل عام ﻻيوجد لدينا شخص حدسي 100% ولا حسي 100%.. وهكذا في سائر السمات..

اختلاف النمط حسب البيئة:
ربما كان الشخص – عند تحليل سلوكه - يحمل السمتين معاً!، لكن في بيئتين منفصلتين (مثل: المنزل، والعمل) لأن البيئة أحيانا تفرض على الشخص سلوكيات وممارسات دائمة.. وإن كانت لا تتوافق مع سماته الفعلية.. ولمعرفة شخصيته الحقيقية نحلل سلوكياته وممارساته في البيئة التي يرتاح فيها أكثر، أو التي لا يواجه فيها ضغوطات معينة.. وبإمكاننا أن نقول له مثلاً: "أنت في البيت نمطك الفنانISFP وفي العمل تضطر إلى تحويل نمطك إلى المنطقي ISTP لأنك تتولى عمل إداري" .

تأثير البيئة على ظهور النمط:
أحياناً يكون للبيئة دور في ظهور أو اختفاء سمات معينة مما يجعل من العسير تحديد النمط.. فكثير من الحازمينJ في بلادنا العربية يعتقدون عند التحليل أنهم مرنونP لأنهم يمارسون ممارسات فوضوية كسائر أفراد المجتمع الفوضوي.. أو بسبب ضعفهم التربوي لا يكونون جادين أحيانا في تنفيذ الواجبات والمسؤوليات، فيكثر عندهم النسيان والتسويف.. لا لأن نمطهم كذلك بل لأنهم تربوا على ذلك.

ميول المستجوب:
عند الإجابة على الاختبارات التي تحدد السمات الشخصية يَفترِض بعض الناس وجود سمات فيهم لأنهم يعتقدون أنها الأفضل! فيختارون الممارسات التي يريدون أن يكونوا عليها،لا الممارسات التي يقومون بها حقيقة.. وهذه المشكلة تجعل من العسير على الشخص تحديد نمط شخصيته..

ولهذا دائما نؤكد على عدم الاستعجال في تحديد النمط.. والاستعانة بالخبراء.. والاستفادة من المقربين، لأن أصدقاءنا المقربين - في كثير من الأحيان - يعرفون عنا أكثر مما نعرف عن أنفسنا! وفي الحديث ((المؤمن مرآة أخيه)).

عرض إجمالي لأنماط الشخصيات mbti الستة عشر:

أنماط الجانب الأيمن:

الجماهيري ENFP :

شخصية اجتماعية فريدة ومحبوبة.. قوته تكمن في التحامه بالجماهير
لا يستطيع العيش بدون الناس.. محبوب.. صاحب طرفة..ولايمل مجلسه
شعاره في الحياة: لا مستحيل..كل شيء ممكن
حماسي جداً وحماسه مُعدي... سرعان ما ينتشر ليصيب الآخرين
عنده قدرة عالية على الاستنباط والتنبؤ بالمستقبل
مبدع.. يحل المشكلات بطريقة إبداعية.. يفكر خارج الصندوق..
خياله خصب.. يبني مملكة كبيرة، وقصور فارهة.. لكن في الخيال
قدرته عالية على التأقلم والتلقائية والليونة والاستجابة لأي طارئ جديد
لا يُحضر لأي موضوع بل يرتجل دائماً
يكفيه الإشارة لكي يفهم ما تريد... وكثرة كلامك قاتلة بالنسبة له
يقود الناس بفكره وحماسه.. قائد جماهيري
تناسبه بيئات العمل المفتوحة.. يستفاد منه كمستشار وكقائد للتغيير
متميز ومبدع في كتابة المسرحيات ونسج القصص القصيرة، والخيالية..
فوضوي.. غرفته وأوراقه مبعثرة دائما.. مواعيده مرنه.. قدرته على تنظيم وقته ضعيفة
لا يجيد التخطيط الدقيق لمستقبله..أفضل استراتيجية لديه هي اللا إستراتيجية..
مشكلته في ضعف إنتاجيته، والملل من البرامج الروتينية الطويلة نسبيا.

الحدسي INFP :

كتوم وهادئ...علاقاته محدودة... ولا يبادر الكلام
صاحب إلهام وخيال.. وعمق في التفكير الإبداعي.. قدرته عاليه على التأمل والتفكير
الحدس والإلهام من أهم قدراته.. عنده نظرة مستقبلية... وبصيرته نافذة..
خياله خصب.. يبني مملكة كبيرة، وقصور فارهة.. لكن في الخيال
صاحب قلب رقيق لأبعد الحدود.. مشكلته في عدم تقدير الناس لإمكانياته، مع احترامهم له
يفهم الناس... ويفهم تعقيدات النفس البشرية جيدا
مثالي في رؤيته وتصرفاته وحياته... لا يضايق أحداً ولا يتقاتل مع أحد
يلاحظ الفروق الدقيقة بين كلام الناس وأفعالهم... ويقيم الناس تقييماً صائباً ودقيقاً
يتحمل أكثر من طاقته... ويتكيف مع كل الضغوط.. ويتكيف مع أي عمل
يميل إلى الشعر والأدب... وعلوم الإنسان... والنفس البشرية
لا يميل إلى القيادة.. يناسب كمستشار للقائد..
خبير من الطراز الأول خاصة في تقييم الناس والأحداث.. مستشار وفيّ..
مشكلته في ضعف إنتاجيته،والملل من البرامج الروتينية الطويلة نسبيا.
فوضوي.. غرفته وأوراقه مبعثرة دائما.. مواعيده مرنه.. قدرته على تنظيم وقته ضعيفة

الاجتماعي ESFP :

شخصية اجتماعية من الطراز الأول.. محبوب.. مرح.. مجلسه لا يمل..
علاقاته عريضة مع الآخرين.. يقضي أكثر وقته مع الناس.. يتأقلم مع الجميع..
واقعي يثق بالتجربة.. لا يحب الخيال .. يحب ما يراه بعينه ويحسه بحواسه
لا يحب النظريات.. ولا التفكير بالمستقبل..
مشكلته في ضعف قدرته الابتكارية .. ضعيف في استشراف بالمستقبل..
يتذكر الوقائع.. يعيش واقعه.. ويستمتع بيومه..
إحساسه مرهف... قلبه طيب لين.. يتحمل الضغوط من أجل الآخرين..
يتنازل عن حقه من أجل أن يتجنب الخلاف مع الآخرين
يحب الرياضة والمرح واللعب..
يتعلم بالممارسة العملية.. أكثر من القراءة والمحاضرات
رسول السلام بين المتخاصمين
لا يناسب للقيادة ولا للإدارة..
مناسب جداً للعلاقات العامة، وخدمات العملاء، ولجان الإصلاح الاجتماعي

الملهم ENTP :

علاقته بالناس عريضة... ويستمد طاقته من التفاعل مع الناس
مبدع من الطراز الأول... قدرته عجيبة في توليد الأفكار العملية..
يتكلم في أكثر من موضوع في وقت واحد
يجيد عمل أشياء كثيرة ويربط بينها جميعاً بخيط واحد وبسهولة
يرتجل ولا يحضر لأي موضوع
يستمتع بالنقاش المنطقي وقدرته فائقة في الحديث والإقناع
يكره الروتين والنظام لأنه يقيد حركته..
فوضوي.. غرفته وأوراقه مبعثرة دائما.. مواعيده مرنه.. قدرته على تنظيم وقته ضعيفة
لديه الأسباب المنطقية المقنعة لأداء أي عمل يريد
يتنبأ بالأشياء ولديه رؤية مستقبلية واضحة
يحب المغامرة والتحدي.. قدرته عالية على تحمل الضغوط..
قائد شعبي مبدع.. مناسب لقيادة الجماهير نحو التغيير.. لكنه غير مناسب للإدارة التنفيذية إلا إذا وفِّق بنائب أو سكرتير ينظم له أعماله.. والإدارة ليست خياره الأول..

القائد الجماهيري ENFJ :

أهم شيء في حياته هو علاقته بالآخرين... يهتم جداً بهم وبكلامهم ويفهم الناس جيدا
لديه قدرة عجيبة على فهم الآخرين وقيادتهم
لديه مشاعر فطرية فياضة ومتأججة... رقيق ومرهف الحس، لا يضايق أحداً أو يجرحه
شخصية اجتماعية فريدة وآسرة.. قوته تكمن في التحامه بالجماهير
شعاره في الحياة: لا مستحيل..كل شيء ممكن
حماسي جداً وحماسه مُعدي... سرعان ما ينتشر ليصيب الآخرين
سريع الاستجابة للثناء والمديح، وأيضاً النقد.. ويأخذ النقد بصورة شخصية
يساعد الآخرين في الوصول إلى ذواتهم... يذكر لك حقائق عن نفسك قد لا تعرفها أنت
سمعته طيبة مع الجميع لا يتقاتل مع أحد... ودود.. طاهر وطيب القلب.
سلامه رقيق ولا تكاد تحس بيده عندما يصافحك
يساعد الآخرين ويدعمهم ويطورهم ويوظف قدراتهم...
حازم في قراراته.. يراعي في اتخاذ القرار مشاعر الآخرين وردود أفعالهم..
قائد ملهم وتابع مخلص أيضاً
مبدع قوي وذو بصيرة ثاقبة... نظرته مستقبلية ومثالي
قائد جماهيري من الطراز الأول..
مشكلته الإدارية أن اهتمامه بالعلاقات والعاملين أكبر من اهتمامه بالعمل..

أنماط الجانب الأيسر

الجاد ISTJ :

محافظ كتوم وهادئ... يستمع أكثر مما يتكلم، ولا يبادر بالكلام..
منطقي، منظم، منهجي.. ويحب العمل على الخطط المفصلة..
شخصية جادة.. لا يميل إلى المرح.. ضعيف الاتصال نسبيا
يظلمه الكثير... لأنهم لا يعرفونه حق المعرفة ويعتقدون أنه معقد
مدير تنفيذي مركزي وحازم إلى أبعد حد..
يفضل تفاصيل التفاصيل.. والإتقان هام عنده...
حازم يطبق النظام وخطة العمل بدون مراعاة لعواطف الآخرين، وهذا ما يكرهه الناس فيه.
يتعامل مع الأرقام والحقائق بسهولة.. ولا يحب الخيال
حياته منظمة إلى أبعد حد.. هادئ يركز بشدة وبدقة في عمله
شخصية منجزة من الطراز الأول.. نجاحه في العمل نجاح لشخصيته
قوته في التزامه بمبادئه، وإحساسه بمسئوليته... ولاؤه صلب لا يتزعزع
يلتزم بالأصول والنظام والترتيب والقانون... يلتزم بالمواعيد
ينتمي للعمل وللمنظمة التي يعمل بها..مخلص جداً..
يقوم بالمهام الموكلة إليه على أكمل وجه... وبطاقة مستمرة وبلا كلل
يقيم الناس على نتائج أعمالهم... وليس على مكانتهم وأشخاصهم

الحازم ESTJ :

شخصية منجزة من الطراز الأول..
اجتماعي.. يتحدث أمام الناس بطلاقة وثقة، ويبدو أحياناً أنه يسيطر عليهم (ديكتاتوري)
واقعي لا يحب الخيال... اهتمامه قليل بالنظريات والخيال..(أرى بعيني لأصدق)
منظَّم ومنهجي ويحب العمل على الخطط المفصلة..
مفكر عقلاني..منطقي .. يحلل الواقع ويزنه بصورة منطقية.. جاف المشاعر نسبيا
صارم وحازم في قراراته وسريع في اتخاذ القرار... واضح وصريح ولا يهاب شيئا
بعد ثوان يقرر هل يكمل معك الحوار أم لا، وليسمعك عليك أن أن تقول ما تريده بسرعة وباختصار!.
يتوقع من الآخرين أن يكونوا مثله... يتعب جدا إذا كان من حوله مهملين وغير منظمين
لا يصبر طويلاً على الفوضى والتسيب والإهمال... يرفض أنصاف الحلول
يستطيع أن يعمل لوحده...لسان حاله:(أنا لا أحتاجكم بل أنتم الذين تحتاجون إليّ)
يتكلم بطلاقة وواثق جداً من كلامه... عنده قدرة عجيبة على تأكيد وجهة نظره
كن حازماً وصارماً في التعامل مع هذه الشخصية... لأنه سوف يقدر ذلك منك
مدير تنفيذي حازم جداً، تنقصه الرؤية ليقود الآخرين، لكنه قادر على تنظيم الناس وإدارتهم مهما كانوا وفي أي مكان كانوا..
ينظم الأمور ويدير النشاطات بصورة رائعة.. مركزي.. يهتم بالتفاصيل

القائد المفكر INTJ :

محافظ، علاقاته قليلة... يستمع أكثر مما يتكلم ولا يبادر بالكلام
شخصية جادة.. ﻻ يميل إلى المرح.. ضعيف الاتصال نسبيا
ناقد بطبعه... يرى الخلل ويسعى لإصلاحه
صاحب رؤية إبداعية... يثق بالإلهام .. يرى المستقبل ولديه نظرة بعيدة المدى
شخصية ابتكارية من الطراز الأول..
أفكاره وآراؤه تنبع من داخله ولا يقلد أحداً... يتميز بالاستقلالية عن الآخرين
لديه قوة في تنظيم العمل وإدارة الأفراد.. يهتم بالكليات أكثر من التفاصيل.. ويرتبط بالفكرة أكثر من ارتباطه بالمنظمة.
رؤيته جلية للاحتمالات المستقبلية... وهو ناجح في إنزالها على أرض الواقع وتنفيذها بصورة دقيقة
يضع تصوراً كاملاً للخطة المستقبلية... صاحب مهارة عالية في التخطيط بعيد المدى
محلل استراتيجي متميز.. يتابع الأحداث عن كثب .. ويربط بينها بدقة متناهية.. قدرته عالية على استشراف المستقبل..
يتوقع من الآخرين الكفاءة... ويتضايق من التسيب والإهمال
حازم.. وواثق من نفسه.. يثق بالإلهام والاستنباط
قدرته عالية على اتخاذ القرارات الصعبة.. يحب التحدي والمغامرة
يستمتع بالتحديات الفكرية المعقدة والمتشابكة لأنه يستطيع استخدام قدرته على التفكير والإبداع
قائد إبداعي حازم، ومدير تنفيذي متميز.. منطقي ومنهجي.. قوته في تفكيره..

المربي ISFJ :

محافظ قليل الكلام، عميق الفكرة داخل نفسه...
منظَّم ومنهجي ويحب العمل على الخطط المفصلة.. يحب التفاصيل
يركز اهتمامه على ما يفعله الآن لا ما سيفعله مستقبلاً
يهتم كثيرا بتطوير ذاته.. ويخطط لذلك بصورة متقنة وجادة..
أهم مميزاته أنه واقعي... يعيش الواقع بحواسه ولا يحب الخيال
ودود عطوف وصاحب ولاء... ضميره حي بصورة فطرية.. يقدم خدمة الناس على مصلحته الشخصية
يتقن فن التعامل مع الناس ويتعامل مع كل شخص بما يناسبه.. الصغير والكبير.. الغني والفقير.. ويتقن التعامل مع الوجهاء وأصحاب المكانة الاجتماعية.
عنصر ثبات للآخرين في أي مكان يوجد فيه... لا يتغير ولا يتلون، واضح ومستقيم
عنده خزينة كبيرة من المعلومات والخبرات العريضة
متواضع هادئ الطباع... صلب من الداخل وقوي
يفضل الثبات ولا يحب التغيير .. إلا إذا كان من وراء التغيير فائدة
لا يخدعه أحد ويعرف أعماق الناس
صاحب مبدأ، منظَّم، قدرته عالية على الإنجاز..
مربي من الطراز الأول.. هو أفضل واحد لإدارة المؤسسات التربوية..
مدير تنفيذي يعتمد عليه.. تناسبه بيئات العمل التقليدية..
حازم في قراراته.. يراعي في اتخاذ القرار مشاعر الآخرين وردود أفعالهم..

المنطقي ISTP :

هادئ جداً ومحافظ، لا يبادر بالكلام..
يعشق الاستقلالية في حياته... ولا يحب أن يتطفل عليه أحد
يتناقش بأقل جهد وأقل عدد من الكلمات
مرن وتلقائي... متكيف مع الأحداث.. لديه مرونة وقدرة على تحمل الضغوط
منظم ومنهجي.. عقله يعمل كالكمبيوتر في الدقة والاستمرارية
ممتاز في استنباط أصل المشكلة وتحليلها بشكل منهجي... يستطيع حل المشكلات المعقدة بمنهجية منظمة
لديه مهارات فائقة في مراقبة الأحداث من حوله .. ويقرأ ما بين السطور
لا يحب النظريات ولا الخيال فهو عملي لأبعد الحدود...
يكره الروتين والنظام الذي يقيد الحركة.. يفضل العمل الميداني
كثير النقد بطبعه... نقده موضوعي وليس شخصي ( لا يتأثر بالأشخاص )
مفتاح شخصيته في أن تسأله بصورة منطقية عقلانية
كلامه عقلاني... جاف محايد، ولكن لا يقصد أن يجرح أحداً
مناسب كمدير ميداني، ينجح في إدارة الورش والمصانع والمشاريع الإنشائية، لأنها تمنحه قدرا من الحرية وكسر الروتين.
ينجح في إدارة الأفراد، لكن الإدارة ليست خياره الأول ..

أنماط الوسط

القائد الملهم ENTJ :

علاقاته عريضة مع الناس... له بصمات ساحرة على من حوله
قدرته عجيبة على تخيل المستقبل... ثم تنفيذ ما يتخيله على أرض الواقع
مبدع، ومنظم.. سريع الوصول للحلول، وحلوله منطقية ومرتبة
محلل استراتيجي متميز.. يتابع الأحداث عن كثب .. ويربط بينها بدقة متناهية.. قدرته عالية على استشراف المستقبل..
لسان حاله دائماً: كل شيء على ما يرام... كل شيء تحت سيطرتي
كل شيء عنده يحتاج إلى إدارة وقيادة إلى أن يحقق الأهداف المرجوة منه
صريح جداً... يقول ما يعتقده بصراحة ولا يقصد بذلك الإهانة..
حاسم صارم وقوي... لا يؤجل ولا يسوف
قدرته عجيبة على مخاطبة الجماهير
اهتماماته متعددة.. دائم التجديد والتطوير.. لنفسه وللآخرين..
يجلس مع الجميع.. الكبير والصغير.. الغني والفقير.. ويخرج منهم بالحكمة
قائد ميداني لا يشق له غبار، مبدع وملهم.. دائم التجديد والتطوير لنفسه وللآخرين..
الجميع ملزمون باتباعه.. والجميع يلهثون خلفه لسرعته..
شخصيته فريده.. رجل بأمة..قدراته ومهاراته تتجاوز أي منظمة ينتمي لها.. والأولى لمثله أن يكون مصدر إلهام للمنظمات لا أن ينتمي لأحدها..

القائد الحدسي INFJ :

كتوم وقليل الكلام... علاقاته محدودة، يميل للهدوء .. قليل الاختلاط مع الناس
صاحب حس راقي... يشعر بالناس ويفضل أن يخدم الآخرين
أفكاره من فهمه وليست تقليداً لأحد... عنده خصوصية في شخصيته ( غير مقلد )
صاحب مهارة في تقييم أي موقف وخصوصا فيما يتعلق بالناس
يفهم الأشياء المعقدة بكل وضوح... خصوصاً ما يتعلق بالنفس البشرية.. يفهم نفسية من يتعامل معهم.
الحدس والإلهام من أهم قدراته.. عنده نظرة مستقبلية... وبصيرته نافذة... خياله خصب
عاطفي.. طيب القلب.. مرهف الحس..
حازم في قراراته.. يراعي في اتخاذ القرار مشاعر الآخرين وردود أفعالهم..
ملتزم بمبادئه.. يحترمه الناس لأنه يهتم بهم، ويخدمهم.. ويشاركهم أفراحهم وأحزانهم..
قائد محبوب ومبدع.. يناسب في قيادة المؤسسات التربوية والاجتماعية..

مدير العلاقات ESFJ :

اجتماعي منطلق... أصحابه كثر... يألف الناس ويألفونه، موجود في المناسبات دائماً...
حسن المظهر... أنيق ولبق
محبوب.. مشاعره فياضة.. يتفاعل مع الناس، ويحس بمعاناتهم
يعمل بشكل أفضل إذا قدره الآخرون وشجعوه
لا يحب أن يضايق أحداً أبداً، ولديه قدرة عجيبة على صنع الانسجام مع من حوله وإذا وجد في مجموعة لا ينسجم معها فإنه يتضايق
واقعي يثق بالتجربة.. لا يحب الخيال .. يحب ما يراه بعينه ويحسه بحواسه
يحب الثبات ويكره التغيير.. يتأقلم مع النظام الإداري والروتين
يحب التعامل مع الجانب الإنساني... ويبتعد عن الأمور المادية.. لا يحب الحوارات المنطقية..
منظَّم ومنهجي ويحب العمل على الخطط المفصلة، ويركز اهتمامه فيما يفعله الآن لا ما سيفعله مستقبلاً
مشكلته في ضعف قدرته الابتكارية .. ضعيف في استشراف بالمستقبل..
حازم صارم، ينظم الأمور وينظم الناس لكي ينجزوا الأهداف في الوقت المحدد
مدير تنفيذي يعتمد عليه..
تناسبه بيئات العمل التقليدية.. أقدر شخص على إدارة المنظمات الكبيرة.
مناسب للعمل كمدير مؤسسة اجتماعية، أو تربوية ، ومدير علاقات عامة، ومصلح اجتماعي.

المفكر INTP :

مفكِّر ومبتكر من الطراز الأول..
يقود الناس بأفكاره، مع أنه لا يحب السيطرة على الآخرين
كتوم بطبعه قليل الأصدقاء.. يرفض أن يتدخل أحد في أموره الشخصية بدون إذنه
صاحب خيال وإبداع ورؤية مستقبلية.. من أفضل الناس في التخطيط الاستراتيجي
متعته ملاحقة النظريات العلمية.. وتحليلها والتفكير فيها
يهتم بالأفكار وليس التعامل مع الناس.. لا يحب المنتديات والمجتمعات المفتوحة
ناقد بطبعه.. ويبحث عن إصلاح الأخطاء.. مستقل بذاته
يهتم بالجديد دائما
قدرته فائقة على حل المشكلات الصعبة بصورة عبقرية ومحايدة ومختصرة...
يسأل أسئلة قوية وصعبة.. لأنه يتحدى نفسه قبل أن يتحداك
يكره بشدة الروتين.. ويحس أنه في سجن
فوضوي.. غرفته وأوراقه مبعثرة دائما.. مواعيده مرنه.. قدرته على تنظيم وقته ضعيفة
قائد إبداعي.. فمع أنه غير حازم إلا أنه قادر على اتخاذ قراراته بعيداً عن العاطفة.. لكنه غير مناسب للإدارة التنفيذية إلا إذا وفِّق بنائب أو سكرتير ينظم له أعماله.. والإدارة ليست خياره الأول

الحركي ESTP :

اجتماعي.. علاقاته عريضة مع الناس... يستمد طاقته وحيويته من التعامل مع الآخرين
واقعي صاحب تجربة عملية.. ويعيش اللحظة الحالية
الخيال ليس له معنى عنده ما دام ليس منه فائدة.. لسان حاله: ( أرى بعيني وأحس بحواسي )
مرن متكيف مع الأوضاع الجديدة.. لدية قدرة عالية على الإنتاج والتأقلم مع كل الظروف..
مرح وتلقائي... لا للملل في الحياة وفي العلاقة مع الآخرين.. يستمتع بكل شيء حتى العمل..
يجمع بين المشاكل.. ويربط بينها ويقرأ ما بين السطور.. ثم يحلها بشكل منطقي
يفضل الإثارة والحركة.. مجازف ويستمتع بما هو آت.. يفضل التواجد والعمل في الميادين المفتوحة كالورش والمصانع والمشاريع الإنشائية ..
عنده مهارات يدوية.. وصاحب حرفة.. تناسبه الأعمال اليدوية والميدانية أكثر من غيرها.
يكره الشرح ويفضل المختصر المفيد، ثم بعد أن يسمع يعطيك اقتراح في كلمتين.. يكره الجدل والنقاش
لا يحب الروتين والقوانين.. بل يفضل الحرية
مناسب كمدير ميداني، ينجح في إدارة الورش والمصانع والمشاريع الإنشائية، لأنها تمنحه قدرا من الحرية وكسر الروتين.
ينجح في إدارة الأفراد، لكن الإدارة ليست خياره الأول..

الفنان ISFP :

رقيق المشاعر خجول يبتعد عن المشاكل بطبعه..
لا يبادر بالكلام..يستمع أكثر مما يتكلم.. يجلس في طرف المجلس
عملي ولا يحب الخيال.. يركز على الحقائق الملموسة..يفضل التفاصيل.. ويحب أن يلمس الأشياء بيديه..
يرى الجمال في الواقع.. ويدركه بحواسه في كل شيء حوله
يتكيف مع الواقع.. مرن تلقائي وعفوي
لا يناسب للإدارة ولا للقيادة.. لا يحب السيطرة على الآخرين.. لا يحب أن يكون في موقع القيادة..
لا يفتعل مشكلة مع أحد.. يتنازل عن حقه من أجل أن يتجنب الخلاف مع الآخرين
لطيف المعشر وطيب القلب.. متواضع جداً رغم قدراته العالية ويرضى بالقليل
ينجز الأعمال بهدوء.. وتروي وعدم استعجال
يحب أن يسمع كلمة طيبة من الآخرين.. يفهم الناس ويشعر بهم
يكره الروتين.. فهو قاتل بالنسبة له
تابع وفيّ.. يعمل بهدوء.. يمكن الاعتماد عليه..
يناسب في التعليم والتصميم والديكور والأعمال اليدوية..

وللحديث صلة..

========

مصادر ومراجع البحث:
أثناء إعداد البحث اطلع الباحث على عدد من المصادر التي تناولت أنماط الشخصية من أبرزها:

الحاج، فائز محمد (1402هـ) بحوث في علم النفس العام، ط4، بيروت: المكتب الإسلامي
الحمودي، سعد، والهيف، عهود (1430هـ) شخصيتك بين يديك، الرياض: المؤلف.
سليمان، سيد : من أسرار النفس البشرية سلسلة محاضرات للدكتور موسى الجويسر ، نشرة إلكترونية (مرجع أساسي في أوصاف الأنماط).
زيدان، محمد مصطفى، النمو النفسي للطفل والمراهق ونظريات الشخصية، جدة: دار الشروق.
كيتل، دونالد، وألبريتون، سارة (2003م) أنا لست مجنونا إنما أنا لست أنت، ترجمة: محمد حسن شموط، الرياض: مكتبة العبيكان.
موقع إلكتروني مايرز بريقز http://www.myersbriggs.org
مدونة "أبوهارون" http://www.abuharoon.com/?cat=17

أنماط الشخصية mbti : المفهوم العام

2011-05-22T19:54:00.012+03:00

مؤشر أنماط مايرز-بريجز (Myers-Briggs Type Indicator (MBTI هو أحد أشهر اختبارات الشخصية في العالم، وأول من طوَّر هذا الاختبار هي كاثرين بريغز وابنتها إيزابيل بريغز مايرز عام 1962م اعتمادا على كتابات ونظريات عالم النفس النمساوي كارل غوستاف يونغ في أنماط الشخصية.
قبل الشروع في النظرية أرجو اختبار نمط شخصيتك من خلال الأداة التالية:

أداة عامة لمؤشر mbti - إعداد إبراهيم الخميس

ما الإضافة التي تقدمها هذه المادة لمؤشر mbti:
تقدم هذه المادة فهما عميقاً جديداً لأنماط mbti ، وتتفق معها تحديدا في الرموز اللاتينية للسمات الثمانية "E,I,N,S,F,T,P,J” وفي الوصف الإجمالي للأنماط الستة عشر، وتختلف عنها في كثير من التفاصيل من أهمها:

أسماء السمات والأنماط مختلفة إلى حد كبير، مع المحافظة على الحروف اللاتينية ليتمكن الباحثون من المقارنة بين هذه الدراسة وسائر البحوث والدراسات في هذا المجال.
أبرز الإضافات التي تقدمها هذه المادة هي: تصنيف السمات إلى قسمين وفقاً لتقسيم مخ الإنسان إلى جانب أيمن وآخر أيسر، واقتراح نموذج جديد لتقسيم الأنماط.
المنطلقات الفلسفية لأنماط الشخصية لها مرجعية مختلفة عند الباحث.
عند استعراض أنماط الشخصية استبعد الباحث بعض الأوصاف التي يحتاج إثبات التزامها للشخصية بحوثاً إمبريقية طويلة (خاصة على الجنس العربي)، وما يزال مجالها خصبا للبحوث والدراسات.
خرجت هذه المادة بعدد من النتائج والاستنباطات النظرية التي لا توجد في مكان آخر، إضافة إلى تناولها أوجه الارتباط بين الأنماط المتنوعة وبين القيادة والابتكار والتنظيم والاتصال ، إضافة إلى بحث التوافق والاختلاف بين أنماط الشخصية.

تعريف نمط الشخصية:
نمط الشخصية هو: "وصف للمكونات الفطرية العامة للشخصية، والتي تتشكل بناء على اندماج عدد من السمات الفطرية" .

تعريف السمات الفطرية:
السمة الفطرية هي: "استعداد فطري عام أو نزعة عامة تطبع سلوك الفرد بطابع خاص وتؤثر في اختياراته وقراراته، وهي موجودة في كل الناس لكن بدرجات متفاوتة"

أنماط الشخصية mbti :
لكل إنسان سمات، واجتماع هذه السمات يكوِّن له شخصية منفردة، وتتمحور هذه السمات في أربعة أسئلة وأربع مجموعات :

من أين تستمد حيويتك ونشاطك؟ "مجموعة الحيوية"والناس فيه إما (ذاتيI) أو (اجتماعيE).
كيف تدرك المعلومات والخبرات؟"مجموعة المعلومات" والناس فيه إما (حسيS) أو (حدسيN)
كيف تتخذ قرارتك؟"مجموعة القرارات"والناس فيه إما (منطقيT) أو (عاطفيF)
كيف تنظم العالم من حولك؟ "مجموعة النظام" والناس إما (حازمJ) أو (مرنP)

فهذه أربعة أسئلة، وثمان سمات، وإجاباتها تُكوِّن ١٦ نمطاً من أنماط الشخصية:

القائد الجماهيريENFJ: اجتماعي E، حدسي N، عاطفي F، حازم J.
الجماهيريENFP: اجتماعي E، حدسي N، عاطفي F، مرن P.
القائد المُلهَمENTJ: اجتماعي E، حدسي N، منطقي T، حازم J.
الملهمENTP: اجتماعي E، حدسي N، منطقي T، مرن P.
مدير العلاقاتESFJ: اجتماعي E، حسي S، عاطفي F، حازم J.
الاجتماعيESFP: اجتماعي E، حسي S، عاطفي F، مرن P.
الحازمESTJ: اجتماعي E، حسي S، منطقي T، حازم J.
الحركيESTP: اجتماعي E، حسي S، منطقي T، مرن P.
القائد الحدسيINFJ: ذاتي I، حدسي N، عاطفي F، حازم J.
الحدسيINFP: ذاتي I، حدسي N، عاطفي F، مرن P.
القائد المفكرINTJ: ذاتي I، حدسي N، منطقي T، حازم J.
المفكِّرINTP: ذاتي I، حدسي N، منطقي T، مرن P.
المربيISFJ: ذاتي I، حسي S، عاطفي F، حازم J.
الفنانISFP: ذاتي I، حسي S، عاطفي F، مرن P.
الجادISTJ: ذاتي I، حسي S، منطقي T، حازم J.
المنطقيISTP: ذاتي I، حسي S، منطقي T، مرن P.

وفيما يلي توضيح للفروق بين هذه السمات: (اضغط على الصورة لتكبير الجدول)

ويلاحظ الباحث أن هذا التصنيف يتسق مع التقسيم الفسيولوجي لمخ الإنسان إلى جانب أيمن وجانب أيسر، حيث يلاحظ أن الجانب الأيمن يحوي السمات (اجتماعيE، حدسيN، عاطفيF، مرنP) والجانب الأيسر يحوي السمات (ذاتيI، حسيS، منطقيT، حازمJ) مما ينتج لنا شخصية "الجماهيريENFP" ،وشخصية "الجادISTJ"،فإذا تخلفت إحدى السمات عن الجانب الأيمن أنتج لنا ذلك الشخصيات التالية: “الحدسيINFP"، "الاجتماعيESFP"، "الملهمENTP"، "القائد الجماهيريENFJ"، وإذا تخلفت إحدى السمات عن الجانب الأيسر أنتج لنا ذلك الشخصيات التالية: "الحازمESTJ"، "القائد المفكرINTJ"، "المربيISFJ"، "المنطقيISTP"، أما إذا كان لدينا سمتين من الجانب الأيمن وسمتين من الجانب الأيسر فسيولد لنا هذا الشخصيات التالية: "القائد الملهمENTJ"، "القائد الحدسيINFJ"، "مدير العلاقاتESFJ"، "المفكرINTP"، "الحركيESTP"، "الفنانISFP".
وهو ما يوضحه الشكل التالي:

نموذج أنماط الشخصية mbti - إعداد إبراهيم الخميس

الحاج، فائز محمد (1402هـ) بحوث في علم النفس العام، ط4، بيروت: المكتب الإسلامي
الحمودي، سعد، والهيف، عهود (1430هـ) شخصيتك بين يديك، الرياض: المؤلف.
سليمان، سيد : من أسرار النفس البشرية سلسلة محاضرات للدكتور موسى الجويسر ، نشرة إلكترونية.
زيدان، محمد مصطفى، النمو النفسي للطفل والمراهق ونظريات الشخصية، جدة: دار الشروق.
كيتل، دونالد، وألبريتون، سارة (2003م) أنا لست مجنونا إنما أنا لست أنت، ترجمة: محمد حسن شموط، الرياض: مكتبة العبيكان.
موقع إلكتروني مايرز بريقز http://www.myersbriggs.org
مدونة "أبوهارون" http://www.abuharoon.com/?cat=17

التخطيط: مفهومه، مكوناته، أنواعه

2011-05-04T09:13:00.005+03:00

مفهوم التخطيط:
تعرف أبوعيشة (2007م، ص10) التخطيط بأنه "عملية وضع التصورات المستقبلية لما يجب تنفيـذه فـي‬ ‫ضوء الامكانات البشرية والمادية المتوفرة ، والتي تكفل تحقيق الاهداف الموضوعة".‬
كما يُعرَّف بأنه: "اتخاذ القرارات المناسبة هذا اليوم للوصول إلى الأهداف المطلوب تحقيقها في المستقبل، ومن ثم إعادة النظر في الاحتياجات المطلوبة لتحقيق الهدف بالمقارنة مع الموارد المتوفرة ومع الأهداف المتوقع تحقيقها" (ملائكة1428هـ، ص214).
ومن أوضح التعاريف وأبسطها أن التخطيط هو : "التحديد في الوقت الحاضر لما سيتم عمله في المستقبل" (الشميمري وآخرون1429هـ).

مكونات التخطيط:
للتخطيط أربع مكونات رئيسة (ووتون، وهورن 1990م، البيشي1431هـ):

تحليل الواقع (أين أنا؟)
تحديد الغاية (أين سأذهب؟)
تحديد الوسيلة (كيف سأذهب؟)
تحديد المعايير (أين سأقف؟)

أنواع التخطيط:
هناك عدة طرق لتصنيف التخطيط من أبرزها (الناصر 1424هـ، عمران2007م، الشميمري وآخرون1429هـ، البيشي1431هـ):

أنواع التخطط وفقا للمدى الزمني:

تخطيط قصير المدى (سنة أو أقل)
تخطيط متوسط المدى (من سنة إلى خمس سنوات)
تخطيط طويل المدى (خمس سنوات فأكثر)

أنواع التخطيط وفقا للمستوى الإداري:

التخطيط على مستوى الإدارة العليا (تخطيط استراتيجي: رؤية المنظمة ورسالتها وهياكلها..)
التخطيط على مستوى الإدارة الوسطى (تخطيط تكتيكي تنفيذي: البرامج والقواعد والإجراءات والموازنات المالية..)
التخطيط على مستوى الإدارة الدنيا (تخطيط تشغيلي: المشاريع والخطط التشغيلية - سنة فأقل)
التخطيط على مستوى الإدارة التنفيذية (تخطيط زمني: ترتيب زمني لتنفيذ البرامج)

===========
المراجع:

أبوعيشة، غيدا عبدالله صالح (2007م) مشكلات التخطيط التربوي لدى مديري ومديرات المدارس الحكومية الثانوية في فلسطين ، بحث تكميلي غير منشور للحصول على درجة الماجستير في الإدارة التربوية بكلية الدراسات العليا في جامعة النجاح :نابلس.
البيشي، محمد ناصر(1431هـ) التخطيط الاستراتيجي مفاهيم وتطبيقات، الرياض: المؤلف.
الشميمري، أحمد عبدالرحمن، وهيجان، أحمد عبدالرحمن، وغنام، بشرى بدير (1429هـ) مبادئ إدارة الأعمال الأساسيات والاتجاهات الحديثة، الرياض: مكتبة العبيكان.
عمران، كامل علي متولي (2007م) التخطيط والرقابة، القاهرة: جامعة القاهرة
ملائكة، عبدالعزيز محمد (1428هـ) مبادئ ومهارات القيادة والإدارة، جدة: المؤلف.
الناصر، ناصر بن فهد (1424هـ) التخطيط الاستراتيجي ودوره في رفع الكفاءة الإنتاجية من وجهة نظر المستفيدين بالإدارة العامة للدوريات الأمنية، بحث تكميلي غير منشور للحصول على درجة الماجستير في العلوم الإداريةبكلية الدراسات العليا بأكاديمية نايف العربية للعلوم الأمنية: الرياض.
ووتون، سيمون، وهورن تيري (1990م) البرنامج العملي لكتابة الخطة الاستراتيجية، نشرة خلاصات، السنة 7، العدد8.

عشر خطوات لإعداد خطتك التشغيلية (2)

2011-03-22T09:27:00.005+03:00

(6) حدد وقت التنفيذ:
حدِّد بدء التنفيذ المتوقع بشكل دقيق أو مجمل..حسب ظروف الخطة.. وكلما كان المخطِّط أكثر دقة كلما تمكن من تنظيم عمله بشكل أفضل.. مثال: 1432/5/2هـ أو الأسبوع التاسع أو شهر محرم..
أيضاً.. لابد من تحديد مدة تنفيذ البرنامج(يوم، 3أيام، أسبوع..)، أو تاريخ انتهائه.. (والخيار الأول أفضل).
ومن المهم أن تحتاط في زيادة مدة التنفيذ لكي تمنح نفسك مرونة أثناء التنفيذ.. فقد تطرأ عليك أمور تضطرك للتأجيل أو تأخير البرامج.
إن تحديدك لأوقات التنفيذ يفيدك في إدراك إمكانية تنفيذ البرامج والأنشطة.. ربما تقرر إقامة برنامجين أو أكثر في نفس الوقت، وربما تكتفي ببرنامج واحد .. حسب قدراتك وحسب نوعية البرنامج.. وفي كل الأحوال: احرص أن تترك خانات زمنية فارغة في الخطة احتياطاً للمفاجآت..

(7) حدد متطلبات التنفيذ
متطلبات التنفيذ هي: الأمور التي تلزم لإقامة النشاط.. ومن أمثلة متطلبات التنفيذ:

تحقيق هدف سابق مذكور في الخطة التشغيلية.. مثال: نشاط (تعبئة استمارات تقويم الأداء الوظيفي) من متطلبات تنفيذه – مثلاً - الهدف رقم (4-8): (زيارة جميع المعلمين زيارة صفية) .. اكتب في خانة المتطلبات : هدف رقم (4-8) ..
تنفيذ نشاط سابق مذكور في الخطة التشغيلية.. مثال: النشاط التالي: (رفع استمارات تقويم الأداء الوظيفي) من متطلباته النشاط رقم (5-2-1): (تعبئة استمارات تقويم الأداء الوظيفي) .. اكتب في خانة المتطلبات : نشاط رقم (5-2-1).
إعداد نماذج أو استمارات لا يتم العمل إلا بها.. مثال النشاط التالي: (عقد الاجتماع الأول للمجلس الطلابي) من متطلبات إنجازه: تصميم محضر اجتماعات.
توفير حاجيات من خارج المنظمة، سواء باشترائها أو استعارتها أو استئجارها.. يوضح كل ذلك في خانة متطلبات التنفيذ.
التنسيق مع أحد الأشخاص أو المسؤولين أو الجهات الذين لابد من التنسيق معهم.. ولا نعتبر هؤلاء مشاركين لأنهم من خارج الإدارة.. مثال: (إقامة لقاء عن خطر التدخين) يلزم التنسيق له مع طبيب أو مختص أو جهة كجمعية (نقاء)..

(8) حدد تكلفة التنفيذ:
بناء على المعطيات المتاحة أمامك حدد تكلفة مقترحة لكل برنامج أو نشاط..
كن دقيقا في هذه الخطوة.. واحتط لنفسك بإضافة هامش كلفة.. لأن كثيرا من البرامج تتعثر بسبب العجز المالي..

(9) حدد وسائل التقييم:
المقصود بوسائل التقييم هي: الآليات والوسائل التي ستقيم من خلالها البرامج والأنشطة للتأكد أنها نُفِّذَت بالشكل المطلوب..
قبل التفكير بالوسيلة المناسبة راجع معايير الأداء التي حددتها سابقاً للأهداف.. يمكنك ابتكار وسائل تقييم من عندك؛ إلا أن أشهر وسائل التقييم والمتابعة ما يلي:

الزيارات الميدانية.
الاجتماعات
التقارير.
استمارات تقويم البرامج.

يفضل إعداد نماذج التقارير والاستمارات قبل بدء البرنامج أو النشاط، ليفهم المنفِّذ كيف سيتم تقييم البرنامج.. بإمكانك إضافة هذه المهمة إلى (متطلبات التنفيذ) للبرنامج كي لا تنساها.

(10) راجع الخطة:
في الخطوات السابقة كنت تنظر للعمل مرحلة مرحلة، وخطوة خطوة..
الآن حان الوقت لتلقي نظرة بعيدة وشاملة على خطتك..
راجع كل شيء فيها.. استحضر قدراتك وإمكانياتك (كإدارة أو مؤسسة) وتخيل نفسك داخل المعمعة وفي خضم الأعمال..
راجع البرامج والأنشطة بأوقاتها ومددها ومنفذيها وتكاليفها..
قارن الخطة بإمكانيات إدارتك: هل ستستطيع إنجاز الخطة كما رسمتها..
أوعلى العكس: هل استثمرت كل إمكانيات إدارتك.. أم أبقيت طاقات معطلة!!..
الخطوة التي يطالها الحذف والإضافة – غالباً - هي: (الأنشطة والبرامج).. راجعها من حيث:

عدم وجود تعارضات في أوقات تنفيذ البرامج.. إن وجدت تعارض حاول التقديم أو التأخير.. فإن لم تستطع فاحذف أحد البرامج بناء على تحديد الأولويات..
عدم تحميل كوادر العمل (الأشخاص) أكثر من قدرتهم.
قدرة الإدارة المالية على تحمل كلفة البرامج.

إن كنت تستخدم برنامج أوراق البيانات LibreOffice Calc .. فميزتي الفرز والتصفية في هذا البرنامج تمنحك إمكانية مراجعة ومتابعة الخطة بشكل دقيق..
مثلاً: افرز الخطة بناء على أوقات التنفيذ لتطَّلع على الجدول الزمني لها (ترتيبها حسب الزمن).. ثم افرز حسب المنفِّذ لتنظر تحميلك لكوادرك البشرية، وكي لاتكلف الفرد بعملين في نفس الوقت..

[لاستخدام الفرز في برنامج LibreOffice Calc : ظلل الخطة، ثم اختر من القائمة: (البيانات) ثم (فرز).. ستلاحظ أن أسماء أعمدة خطتك مدرجة في الخيارات.. اختر افرز حسب (بدء التنفيذ)ثم حسب (المنفذ)ثم اضغط موافق]

بعد مراجعة الخطة بشكل عام ستقرر إضافة برامج أو أهداف مع برامجها.. أو حذف برامج أو أهداف مع برامجها.. وربما اضطررت إلى حذف مجال بالكامل (مع أهدافه وبرامجه).. كل ذلك بناء على الأولويات التي حددتها في المراحل الأولى.

عند انتهائك من مراجعة الخطة تكون – بإذن الله – انتهيت من إعداد خطة تشغيلية متقنة وشاملة ومدروسة..

قبل الختام:
ابدأ تنفيذ الخطة.. وبعد انتهاء فترتها.. قيِّم تنفيذك للخطة من خلال مراجعة ما تحقق من الأهداف، وفق التصور التالي:

راجع معايير الأداء لكل هدف..
راجع وسائل التقييم والمتابعة لكل نشاط.
تأكد من تحقيق مجموعة الأنشطة لمعيار الأداء للهدف.. أو بشكل أدق: حدد نسبة ما تم تنفيذه من الهدف بناء على معيار الأداء.
احسب المتوسط الحسابي لنسب ما تم تنفيذه من الأهداف.. لتستخرج نسبة ما تم تنفيذه من الخطة بشكل عام.

عشر خطوات لإعداد خطتك التشغيلية (1)

2011-03-19T18:44:00.008+03:00

قبل البدء:

لا داعي لتعقيد الموضوع، فالأمر في منتهى البساطة.. باتباعك للخطوات العشر التالية ستكون انتهيت - بعون الله - من إعداد خطة تشغيلية متقنة:

(1) اجمع المعلومات:
المعلومات هي الأرضية التي يبنى عليها التخطيط.. حاول أن تجمع أكبر قدر من المعلومات.. ربما تحتاج أن تطلع على السجلات والملفات التالية:

الأنظمة واللوائح التي تسير عليها إدارتك.
التعاميم والتوجيهات الصادرة من جهات عليا.
الخطة الاستراتيجية للمنظمة التي تتبعها.
الخطة التشغيلية لإدارتك الفترة الماضية.
تقارير إدارتك الفترة الماضية (تقارير أداء العاملين، تقارير مديري الأقسام، تقارير جودة المنتج، تقارير العلاقات العامة وخدمة العملاء).
كما يمكنك استطلاع آراء منسوبي إدارتك حول مشاريع وأفكار تفيد العمل..

(2) حدد مجالات الخطة:
لكي تكون خطتك شاملة لاحتياجات إدارتك حدد المجالات التي ستهتم بها وتعمل من خلالها..
يمكن النظر إلى المجالات من زاويتين:

مجالات تخصصية: تتعلق بالمهمة المناطة بإدارتك “وهي الأهم”.. في المدرسة مثلاً يمكن تحديد المجالات التالية : (الطالب، المناهج، البيئة المدرسية، المعلمون، الأنشطة اللاصفية..)
مجالات إدارية: تشترك فيها جميع المنظمات.. تتعلق بالتخطيط وتطوير العاملين وتقويمهم ومراجعة اللوائح والنظم ونماذج وإجراءات العمل.

لا يشترط أن تغطي جميع المجالات في خطتك التشغيلية.. لكن أقترح عليك ابتداءً أن تحدد جميع مجالات العمل الممكنة..ثم رتبها حسب الأولوية.. وفي مرحلة لاحقة قد تقرر إلغاء أحد المجالات الأقل أهمية.
ابدأ الآن برسم خريطتك الذهنية من خلال تحديد مجالات الخطة كما في الشكل التالي:
يمكنك استخدام برامج مخصصة للخرائط الذهنية كبرنامج MindFree وهو برنامج مجاني.

(3) حدد أهداف الخطة:
تعتبر هذه المرحلة هي المرحلة الأهم في إعداد الخطة التشغيلية.. تحتاج في هذه المرحلة إلى الاستفادة مما دونته في المرحلة الأولى ..
لديك المعلومات.. اجمع فريق العمل واعقد جلسات للعصف الذهني:

العصف:اطلب من أفراد الفريق تقديم أفكارهم ومقترحاتهم للعمل بشكل حر، ودون نقد للأفكار ودون تنظيم أو تأطير للتفكير.. المطلوب هو الحصول على أكبر كم من الأفكار..قيد جميع الأفكار ثم انتقل للخطوة التالية.
الفرز: صنف الأفكار السابقة بناء على المجالات التي حددتها سابقا.. وعند ورود فكرة لا تتعلق بأي من المجالات .. فلا تلغ الفكرة.. وإنما أضف المجال الذي يحويها.. في مرحلة الفرز قد تطرأ فكرة جديدة لم ترد .. سجلها وصنفها مباشرة..
التقييم: قم مع فريقك بعد ذلك بتقييم الأفكار .. وتحديد أولاها بالتطبيق.. يمكنك إعداد استمارة خاصة لتقييم الأفكار..
الصياغة: أعد صياغة الأفكار على صورة هدف قابل للتنفيذ والقياس.
حدد معايير للأداء: تحديد معايير الأداء مهم عند تقييم الهدف، ونقصد بمصطلح (معايير الأداء) أي: الحد الأدنى المطلوب لتنفيذ الهدف.. أو هو: النسبة من الهدف التي إذا نُفِّذت تَحقَّق الهدف.. أحيانا يُشترط لتحقق الهدف إنجازه في مدة محددة أو قبل وقت محدد .. وربما ارتبط الهدف بعدد محدد، أو آلية تنفيذ محددة..

مثال:
الهدف: تعبئة استمارات تقويم الأداء الوظيفي.
المعيار: تعبئة جميع الاستمارات قبل الأسبوع الخامس عشر.
الهدف: تفعيل الإذاعة المدرسية
المعيار: أن يُقدَّم في الإذاعة مادة إبداعية مرة في الأسبوع. (أو) أن يدير الإذاعة خمسة فرق طلابية كل فريق مكون من عشر طلاب.
تابع رسم خريطتك الذهنية:

يرغب بعض المخطِّطين أحيانا أن يبدؤوا بالعصف الذهني قبل تحديد المجالات.. فيبدؤون - بعد جمع المعلومات - برسم الخريطة الذهنية كما في الصورة السابقة..فيكون المستوى الأول هو المجال والمستوى الثاني هو الهدف.. وهذه الطريقة مفيدة عند عدم قدرة المخطِّط على تحديد المجالات، كما أنها تمنح المخطِّط مرونة عند تصنيف الأفكار كأهداف أو كمجالات.

(4) حدد الأنشطة والبرامج:
تتناول هذه المرحلة الجانب التطبيقي من الخطة التشغيلية..
اجمع فريق العمل.. وابدؤوا بالأهداف واحداً تلو الآخر.. حسب الأولوية.. استفيدوا من نتائج جلسة العصف الذهني السابقة.. أو اعقدوا جلسة عصف جديدة إن لزم الأمر.. ضعوا لكل هدف وسائل أوأنشطة أوبرامج.. إذا نُفِّذَت على الوجه الصحيح وفق المعيار المحدد سيتحقق الهدف..أحيانا يكون الهدف هو نفسه برنامجاً فتعيد كتابته ثانية..
مثال:
الهدف: تفعيل المجلس الطلابي.
المعيار: إقامة 6 اجتماعات للمجلس وتقييمها.
الوسائل والأنشطة:

تكوين المجلس الطلابي
عقد الاجتماع الأول للمجلس الطلابي
عقد الاجتماع الثاني للمجلس الطلابي
عقد الاجتماع الثالث للمجلس الطلابي
إعداد تقرير عن فاعلية المجلس الطلابي
عقد الاجتماع الرابع للمجلس الطلابي
عقد الاجتماع الخامس للمجلس الطلابي
عقد الاجتماع السادس للمجلس الطلابي
إعداد تقرير ختامي عن أداء وفعالية المجلس

مثال آخر:
الهدف: رفع استمارات تقويم الأداء الوظيفي
المعيار: تعبئة استمارات التقويم الأداء الوظيفي ورفعها قبل تاريخ 6/7
الأنشطة:

تعبئة استمارات تقويم الأداء الوظيفي
رفع استمارات تقويم الأداء الوظيفي.

الشكل التالي يوضح مكان الوسائل والأنشطة في الخريطة الذهنية:

(5) حدد المنفذين:
في الميدان لديك واحد من ثلاثة:

منفِّذ: هو من سيباشر تنفيذ النشاط أو البرنامج.
مشارك: هو من سيشارك في البرنامج لكنه ليس المسؤول الأول.. مهما كانت درجة المشاركة..
مشرف (متابع): هو من سيتولى متابعة تنفيذ البرنامج، والتأكد من تنفيذه وفق المعيار المحدد.

أقترح الآن أن تفرِّغ ما دونته في الخريطة الذهنية في( ورقة بيانات) تحوي الأعمدة التالية:
أنصح باستخدام برنامج أوراق البيانات LibreOffice Calc وهو برنامج مجاني ومفتوح المصدر(*)..
تمنحك ميزتي الفرز والتصفية في هذا البرنامج إمكانية مراجعة ومتابعة الخطة بشكل دقيق..
وإن كانت خبرتك في الحاسب قليلة فاستخدم برنامج تحرير النصوص العادي LibreOffice Writer..
يمكنك تحميل حزمة LibreOffice كاملة من خلال الضغط على هذا الرابط.

دوِّن اسم المنفذ أو اسم وظيفته.. ونفس الأمر مع المشارك والمشرف..
مثال: (عبدالله الصالح).. أو (المرشد الطلابي).

امنح المجال الأول رقم (1) وامنح هدفه الأول رقم (1-1) ولو افترضنا أن الهدف الأول له ثلاث أنشطة لتحقيقه فسمنحها الأرقام التالية على التوالي (1-1-1، 1-1-2، 1-1-3)..
وهكذا.. فالنشاط الخامس للهدف الثاني من المجال السادس سيأخذ الرقم (6-2-5)..
الترقيم بهذه الطريقة يفيدك في الإحالات خاصة عند خطوة (متطلبات التنفيذ)..

وللحديث صلة..

=============
(*) اعتاد الناس عندنا الإحالة على برامج مايكروسوفت أوفيس ms office إلى درجة أنهم يسمون ملفات تحرير النصوص (وورد) وملفات أوراق البيانات (آكسل).. ومع جودة حزمة مايكروسوفت أوفيس إلا أني أفضل دائما التعامل مع برامج مفتوحة المصدر أو مجانية على الأقل.. إذا كانت تقوم بنفس الغرض وبأداء مقارب.

هل ستغفو الصحوة؟!

2011-01-30T08:53:00.007+03:00

اقتضتْ سُنَّة الله الكونية أنَّ أي مؤسسة أو منظَّمة أو حركة أو دولة - لَها دَورة حياة مِثلُها مثلُ الكائن الحي، ويرى المنظِّرون لهذه السُّنة أنَّ لكل مرحلة من مراحل المنظَّمات العمرية سِمَةً بارزة تتأثَّر بِبُعدين:

الأول: القدرة على التنفيذ والإنجاز.
والآخَر: القدرة على رؤية الجديد.
حيث تَمُرُّ المنظمة بِمَراحل نُموٍّ أربع، هي:

اليفاع: حيث تكون قُدْرة الفريق على الإبداع ورؤية الجديد قويَّة، بينما قدرته على تنفيذ المهامِّ والإنجاز ضعيفة؛ بسبب حداثة الكوادِر البشريَّة وضعف خبرتِها، وربَّما ضعف الموارد الماليَّة.
التمكُّن: في هذه المرحلة تكون قدرة الفريق على الإبداع عالية وخبرتُه كبيرة، فيكون في أعلى حالاته وأفضلِها.
النُّضْج: في هذه المرحلة يعتمد الفريق على خبراته المتراكمة، التي تَحْجبه عن الجديد، وتُضعِف قدرتَه على الإبداع، فيصبح أسيرَ نماذجِه الخاصة.
الزوال: الخِبْرات التي كان يحملها الفريق لمدَّة طويلة صارتْ قديمة وغير مؤثِّرة، والفريق لا يمتلك القدرة على التجديد، وبالتالي يتجاوزه الزمن.

ويمكن توضيح المراحل التي تمر بها أيُّ منظمة في الشكل التالي:

دورة حياة المنظمة

ولكي تتجنَّب المنظمة - أو تؤخِّر - وصولَها للمرحلتين الثالثة والرابعة، تلجأ إلى تجديد الدِّماء في فريق العمل، ابتداءً من تغيير القائد، حيث تُشبه النظريةُ النموذجَ - أي: الخبرة وقوانين العمل التي يعتمد عليها القائد وفريقه للنَّجاح - بالحصان في مضمارٍ للسِّباق، وعلى المنظَّمة إذا أحسَّت أنَّ حصانها بدأ بالتُّراجع - وإن كان في مراتب متقدِّمة - أن تقفز إلى حصانٍ آخَر أسرع من حصانها، وعلى المنظَّمة أن تستفيد من خبرتها لتتجنَّب القفز في الظَّلام، كما أنَّ عليها أنْ تحْذَر مِن تغيير الأحصنة مِن أجْل أنَّها جديدة فقط.
وتؤكِّد هذه النظرية على أن تغيير المدير أو القائد بِمَثابة تغيير القلب فهو عمليَّة خطيرة، كما تؤكِّد على أهمية الدَّمج بين النُّموذج القديم والجديد، مع إجراء تعديلات على النُّموذج القديم، فواقع الحال يثبت أنَّ القديم سيبقى؛ فالسيَّارات لم تَقْضِ على الخيول، والتجارة الإلكترونيَّة لَم تُنهِ التعاملات التقليدية، وساعات العقارب ما زالت تُستخدَم، كما أنَّ العالم يشهد الآن رجوعًا للطبِّ الشعبِي[1].

والإسلام كممارسة حياتية محكوم بهذه السُّنَّة أيضًا، إلا أنَّ الله تعالى قضى أنَّه ((يَبْعث لِهذه الأمة على رأْس كل مائة سنةٍ منْ يجدد لها دينَها))[2].

الصحوة بين التمكين والنُّضج:

بعيدًا عن الخلاف حول مفهوم الصَّحوة وتاريخها، أودُّ أن أقف وقفة تأمُّل مع مؤسَّسات وبرامج الصَّحوة التي عايَشْتُها وقرأتُ عنها في مُحيطي الإقليميِّ، وعلى الْمُقيمين خارجَه مراعاة فارق التوقيت!

لا شكَّ عندي أنَّ الصحوة الآن تعيش في مرحلة برزخيَّة بين "التمكين" و"النُّضج"، وهي في كثير من حالاتها أقرب إلى النُّضج منها إلى التمكين، فقياداتُها على اختلاف توجُّهاتِها وأعمالِها تحمل خبرة كبيرة في العمل الدَّعوي والاجتماعي، وتتولَّى زمام أغلب المؤسَّسات الاجتماعية في بلدانها، وهي ترى أنَّها اكتسحَت الساحة، وملكت زمام الجماهير، دون منافسة تُذكَر مِن التيارات التغريبيَّة، وهذه بلا شكَّ نتائج مرحلة سابقة (مرحلة التمكين)، وكان المفترض في هذه القيادات أن تتنبَّه إلى أهمية تغيير الأحصنة في نهاية هذه المرحلة، فالسَّبق في مرحلة من المراحل لا يعني استمرار التفوُّق في المراحل القادمة، فلكلِّ زمنٍ مُلابساته، ولكلِّ ميدان فرسانه.

فما الذي حَدَث؟!

هل قفزت القيادات إلى الأحصنة المُجاورة والتي تعدو بسرعة وإن كانت تأتي في مرحلة متأخِّرة؟ أم نامت قريرة العَيْن؟!
الخبرات التي تحملها فِرَقُ العمل، ما تأثيرها في الواقع؟ وهل هي خبرات متراكمة، أم تَجارِب مكرَّرة؟!
ما هي قدرة فِرَق العمل على افتتاح ميادين جديدة، وابتكار وسائل حديثة؟ أم هم أسارى لنماذجهم القديمة؟!
أعداد المستفيدين من برامج الصحوة - وإن كانت كثيرة - هل هي في ازدياد أم في تناقُص؟!
المؤسَّسات التي تديرها الصَّحوة منذ زمن هل هي الأنسب للمرحلة القادمة، وإن كانت مناسبة فهل تمتلك مقوِّمات البقاء في ظلِّ المعطيات الحديثة؟
هل يدرك القادة أنَّ أحصنتهم - وإن كانت في المقدِّمة - تضعف وتتراجع؟
وإذا كان قادة الأمس غير قادرين على مواكبة الحاضر وإدراك معطياته ومتابعة مستجدَّاته، فهل أتاحوا المَجال لقادة اليوم؟ وهل أسْهَموا في صناعة قادة المستقبل؟!

الإجابة عن هذه التساؤلات سأتناوَلُها من خلال ثلاثة مَجالات تعمل من خلالها هذه الصحوة المباركة: المَجال العلمي، والمَجال الطُّلاَّبي، والمجال الدَّعوي والاجتماعي؛ مذكِّرًا أنَّ حديثي سينصَبُّ على المؤسسات والبرامج أكثر منه على الأفراد والموارد البشريَّة.

أولاً: المجال العلمي

التمكين العلمي:
مِن أعظم المكاسب التي حققتها الصحوة نَشْرُ العلم الشرعي، وبَثُّ الوعي بين العامَّة والخاصة، حيث قادت الجامعات الإسلامية والمساجد نَهْضة علمية واسعة الانتشار، وقد ساعد الدُّعاةَ والعلماءَ في أداء رسالتِهم عددٌ من الوسائل المتاحة في ذلك الحين؛ كالشَّريط والكُتَيبات والإذاعة، كما أسْهَمت الجامعات الإسلامية في نَشْر التراث الإسلامي وإخراجه بأفضل صورة من خلال الرسائل والبحوث الجامعيَّة.
ومن ملامح التمكين في هذه المرحلة تأسيس عددٍ من مراكز البحوث والدراسات العلميَّة التي أسْهَمت في تنقيح كثيرٍ من المسائل العصرية التي يَحْتاجها المجتمع.

النضج العلمي:
ومع هذه النجاحات إلاَّ أن ثَمَّة معالِمَ نُضْج بدَتْ سريعة في مسيرتنا العلميَّة منها:

اعتماد الجامعات على أسلوب التلقين، وضَعْف دور المكتبة الجامعيَّة، خاصة لطلاب البكالوريوس[3].
يُعاب على جامعاتنا أنَّها تُدرِّس كتبًا أُلِّفت قبل عقد أو عقدين من الزَّمن، أمَّا في التخصُّصات الشرعية فالأمر مُختلف تَمامًا؛ لأنَّ أغلب الكتب التي تدرَّسُ للطلاب كُتِبت قبل قرون طويلة! ولو قدَّر الله لابن تيميَّة وابن حجر والطحاوي والشوكاني أن يعودوا لِزَماننا لأجمعوا أنَّ كتبَهم لا تُناسب زمانَنا، ولشَرعوا من فورهم في تأليف كتب تناسب العصر والطُّلاب.. أُدركُ تمامًا أنَّ كلام السَّلَف أحكم من كلام المعاصرين، وأنَّ طالب العلم لا بدَّ أن يطَّلع على كتب الأوائل، وأنَّ فنونًا كأصول الفقه وأصول الحديث أشبعَها الماضون دراسةً وتأليفًا، لكن ما الذي يَمْنعنا أن نُزاوِجَ بين القديم والجديد؟! ثُمَّ ما الذي يعجزنا عن إكمال مسيرة سلَفِنا الأوائل؟! ما الذي دفع الشوكانِيَّ إلى تأليف فتح القدير: وقد سُبق بـ"تفسير القرآن العظيم"؟ ولِم لم يكتف ابن كثير بتدريس "جامع البيان"؟ ولو قُدِّر للشيخ عبدالرحمن الدوسريِّ أن يعيش لأجَابنا: "إنَّ لكل زمان كتابًا"، هذا في التفسير، وقُلْ مثل ذلك في سائر الفنون.
لو سألتَ أحدَ خرِّيجي أقسام العقيدة في جامعاتنا عن المعتزلة، لأَخْبَرك أنَّهم ينفون الصِّفات، ويقولون بِخَلق القرآن... لكنَّ القليل منهم سيخبرك أنَّ معتزلة هذا العصر في الأغلب لا يتكلَّمون في الصفات، لكن يجمعهم مع أجدادهم بُغْضُهم للنصِّ، وتقديسهم للعقل.
خلال دراستي الشَّرعية في إحدى جامعاتنا الإسلامية العريقة درسْتُ وبتعمُّق الفِرَقَ والمذاهب التي كانت موجودة قبل سبعة قرون، لكنِّي لم أتعرَّف على آراء أهل الأهواء في هذا العصر، والردِّ عليها إلا من خلال كتبٍ لا تُدرَّس في الجامعات الإسلامية، وثَمَّة محاولات وجهود فرديَّة، لكنِّي أتكلَّم عن دورٍ ينبغي أن تقوم به الجامعات ومراكز الدِّراسات التابعة لها.
الدِّراسات العليا فُرصة لتخريج المتخصِّصين في العلوم الشرعية، ومَجالٌ رَحْب لتقديم البحوث التي يَحْتاجها الواقع المعاصر، وكان المتوقَّع من جامعاتنا الإسلاميَّة أن تستثمر إقبال الدَّارسين، وحرْصَهم على الدراسات العليا لتغطية هذا المَجال.

أحصنة رابحة:
الحديث عن الأحصنة الرابحة يُحدِّده أهل التخصُّص بدقَّةٍ أكثر منِّي، لكنِّي سأُشير هنا إلى مبادراتٍ موجودة في السَّاحة، وهي وإن كانت متواضعة وفي بداياتها، إلاَّ أنَّ لَها مستقبلاً واعدًا:
مراكز الدِّراسات العلميَّة: تسهم مراكز الدراسات في توصيف الواقع بشكل علمي، وإيجاد حلول لمشاكله، والمفترض أن يكون لها دَوْر فاعل في توجيه النُّخَب الاجتماعية والسياسية في كلِّ بلد؛ ولا بدَّ أن تعتمد هذه المراكز أسلوب البحث العلمي منهجًا لَها؛ لتحظى بِمصداقيَّة عالية في المجتمع.
القنوات التعليميَّة: أسهَمَت القنوات الفضائيَّة الإسلامية في نَشْر العلم في أوساط كثيرة، إلاَّ أن الحديث هنا عن جامعاتٍ تعليميَّة عالَمية، تعتمد وسائط تقنيَّة مُختلفة لِنَشْر العلم (بثًّا فضائيًّا، إنترنت، تعليمًا عن بُعْد..)، يَختار الطالبُ ما يناسبه منها، مع التأكيد على أهَمِّية اعتماد شهاداتها من جهات الاختِصاص.
التأهيل التربويُّ للأستاذ الجامعي: مشكلة أساتذة الجامعات أنَّهم يتولَّون مهامَّ التدريس دون أن يكونوا مؤهَّلين ترْبويًّا للقيام بهذا الدور، إضافة إلى أنه لا يُسمَح بتقييمهم مِن قِبَل طلابِهم، أو أي جهة أخرى، وأعتقد أنَّه من المهم إشراكُهم في برامج تربوية مكثَّفة؛ للإسهام في حلِّ هذه المشكلة.
المدارس والمعاهد والجامعات الأهليَّة: يحرص الناس في السنوات الأخيرة على أن يلتحقوا ويُلْحِقوا أبناءهم بالمدارس المتميِّزة، والدبلومات المعتمدة، ويدفعوا تكاليف الدِّراسة عن رضًا واهتمام، والتربية صِنْوُ الدَّعوة وقَسِيمُ التعليم، هذا الواقع يحتِّم علينا بناء مؤسَّسات تعليمية تربوية أهلية، ابتداءً برياض الأطفال ومدارس تحفيظ القرآن، ومرورًا بالمعاهد العليا المعتمدة والجامعات الأهلية، وبناء كلِّ ذلك على فلسفة إسلاميَّة معاصرة، تَجْمع بين المنهجيَّة الشرعية والوعي التربوي والاعتماد الرَّسْمي، فنحقِّق بذلك نشر العلم وتربية الناس ومساعدتهم في أمور دنياهم.

ثانيًا: المجال الطلابي

التمكين الطلابي:
نسبة الطلاب والطالبات في مُجتمعاتنا قد تصل إلى 50 %، والعناية بتربية هذه الفئة يعني صِمام الأمان لمستقبلنا، ورجالات المُجتمع اليوم كانوا طلابًا بالأمس نَهلوا من معين الصَّحوة عندما كانت يافعة، ووقفوا معها في مراحل تَمْكينها، وما الأندية الصيفيَّة والمخيَّمات الدَّعوية وحلق القرآن والدُّور النِّسائية المنتشرة في كل مكان إلاَّ مظهرٌ من مظاهر التمكين الطلابي.

النُّضج الطلابي:

عندما نشرْتُ كتابي "نادي الهوايات الصيفي" قبل ستِّ سنوات لم أجْرُؤ حينها أن أقول: "إنَّ الأندية الصيفية التقليدية خَدَمت مشكورة لأكثر من عشرين سنة، وحُقَّ لَها أن تُكرَّم وتُحال للتقاعد؛ لأن الزَّمان قد تَجاوزها"، ومع أنَّ الكثير من قيادات العمل الطُّلاَّبي كان يشتكي من ضعف الإقبال على الأندية الصيفية، إلاَّ أن القليل منهم قرَّر الانتقال إلى الفكرة الجديدة، ولن أُكرِّر غلطتي! فأنا أُعلِن الآن أنَّ "نادي الهوايات الصيفيَّ" أضحى فكرةً قديمة تَجاوزَها الزَّمَنُ بسرعة، وثَمَّة تجربة جديدة جديرة بالاهتمام، أُسَمِّيها "النادي الصيفي المفتوح"، فهل سيتمكَّن قيادات العمل الطلابِيِّ من التخلُّص من نماذجهم القديمة، والقفز إلى أحصنة جديدة؟!
المَحاضن التَّربوية المنتشرة هنا وهناك لا تخرج عن إطارٍ عامٍّ بنَتْه الصَّحوة خلال سنواتِ تَمْكينها، وأضحى الْمسُّ بِهذا الإطار أو الدعوة إلى فَتْح آفاق جديدة للعمل الطُّلاَّبِي - أمرًا مرفوضًا (عمَليًّا) من قيادات تلك المَحاضن.
الكثير يشكو ضعفًا في مستوى المُرَبِّين والدُّعاة، وقِلَّةً في أعدادهم، ويُلقِي باللائمة على الزَّمن، والتَّرَف، والتطوُّرات الاجتماعيَّة، ومع إيماني بأنَّ هذه المشكلة معقَّدة، إلاَّ أنني على يقينٍ أيضًا أنَّ ما تعانيه المَحاضن التربويَّة خاصَّة ومؤسَّساتنا الدعوية والاجتماعية عامَّة، من أزمةٍ في العاملين - سببه الرئيس جُمود العمل على مُمارسات تعدَّاها الزمن، وأساليب أمسَتْ لا تستهوي الطلاب، ولا ترقى إلى مستوى تطلُّعاتِهم؛ مِمَّا أدَّى إلى ضعف الإقبال، وتسرُّب المتميِّزين، "ودائرة العاملين تتغذَّى من دائرة المستفيدين[4]".

أحصنة رابحة:
مرَّة أخرى أُؤكِّد على أن أهل العمل أقدر على تَحْديد الأحصنة التي يَجِب عليهم القَفْز إليها، وسأشير هنا إشاراتٍ تُساعد على فَتْح آفاق جديدة للعمل الطُّلاَّبي:

الانفتاح الحضاريُّ والتغريب الذي يَمُرُّ به المُجتمع يُحتِّمان على المربِّين أن ينظروا إلى العمل مِن خلال بُعدين منفصلَيْن: الكمّ، والكيف؛ فالكَمّ يوجِّهنا للبرامج الجماهيرية الواسعة، ونجاحنا فيها مرهونٌ بعدد الجماهير الطلابيَّة التي نُخاطبها في مجتمعنا، والكيف يوجِّهنا للبرامج التربوية المتخصِّصة، ونجاحنا فيها يتوقَّف على المستوى التربوي الذي يصله المتربِّي، وفي هذا الباب ينبغي على العاملين التفريق الواضح في هدف كلِّ مَنْشط هل هو الكم أم الكيف؟ وعدم الخلْط بين الاتجاهَيْن.
إذا فكَّرنا خارج الصُّندوق سنجد آفاقًا واسِعة للعمل الطُّلابي، عدا تلك التي اعتدنا عليها، وإذا نظرنا إلى مَحاضننا الحالية على أنَّها وسائل لا ثوابت، لن نجد غضاضة في استبدالِها، أو تعديل فلسفة العمل فيها.
إذا كان المربُّون في مرحلة ماضية يبذلون أوقاتهم وجهودهم مُحتسبين الأجر عند الله، دون أن ينتظروا مالاً أو ثناء؛ فإنَّ واقع الحال تغيَّر، وجدير بنا أن نُفكِّر بتهيئة الأجْواء لمسميات وظيفيَّة جديدة: "مُرَبٍّ"، "أخصائيٌّ اجتماعي"، "مدير أنشطة".. إلخ، ونَطْرح لَها دبلومات تأهيليَّة معتمدة، مبنيَّة على مناهج علمية تطبيقيَّة مدروسة، ونتبنَّى مؤسسات تربويَّة واجتماعيَّة تستقطب هذه الفئات وتوظِّفها، وتشرف على أدائها وتطوُّرها.

ثالثًا: المَجال الدَّعويُّ والاجتماعي

التمكين الدَّعوي والاجتماعي:
مكاتب الدَّعوة المنتشرة هنا وهناك، والجمعيَّات والهيئات الخيريَّة التي عمَّ نفعُها أرجاءَ المعمورة - شاهدٌ حيٌّ على اكتساح الصَّحوة لِمَجال العمل الدَّعوي والاجتماعيِّ، وتفاعلُ الجماهير مع توجُّهات الصحوة، وقناعة المجتمع برموزها دليلٌ على نجاحٍ كتَبَهُ التاريخ.

النُّضْج الدعوي والاجتماعي:
قبل سنواتٍ كتبْتُ مَقالاً في مجلَّة البيان بعنوان: "وسائل الدَّعوة والتأثير على الجماهير"، ألْمَحتُ فيه إلى أن زمام الجماهير انفلت من أيدينا أو يكاد، وأشرتُ إلى مجموعةٍ من الوسائل التي أمَّلْتُ أن يستفيد منها قادة العمل الخيريِّ لتدارك الْخَلل، وكتب غيري في نفس الموضوع، ومع وجود مبادرات نوعيَّة في الميدان، إلاَّ أنَّها لا تُشكِّل توجُّهًا يُنقِذ الصحوة منَ التراجع في هذا المجال.
ولِمَرحلة النُّضج التي تعيشها الصَّحوة في هذا المجال عدَّة سِمَات، أذكر منها:

تقليديَّة الوسائل والبرامج: مع أن عدد مستمعي أشرطة الكاسيت في تراجُعٍ حادٍّ، والقراءة الإلكترونية تستحوذ على اهتمام شريحةٍ تزداد يومًا بعد يوم، ومع عزوف الكثير عن حضور المحاضرات في المساجد، على الرغم من ذلك كلِّه، فما زالت مكاتب الدعوة إلى الآن توزِّع أشرطة الكاسيت، والنشرات والكتيبات، وتقيم المُحاضرات التي تعلن عنها بِمُلصقات ورقية في المساجد، دون أن تتساءل عن فاعليَّة وأثر هذه الوسائل على المستهدفين، وليست الجهات الخيرية بأحسنَ حالاً من مكاتب الدعوة؛ فأساليبها وبرامجها توقَّفَت عن النُّموِّ منذ مدَّة، وكان بإمكانها أن تقود الشباب والفتيات، وتستثمر طاقاتهم في العمل التطوُّعي من خلال المجتمعات الافتراضية مثلاً، إلاَّ أن أغلب مؤسَّساتنا الاجتماعية ليس لها وجود يُذْكَر في الشبكات والوسائط الاجتماعية "Social media"؛ مثل: الفيس بوك، والتويتر، واليوتيوب، والنت لوق، وغيرها، أو بِمَعنى آخر: هي في واد، والمجتمع في وادٍ آخر!
الاهتمام بالكم على حساب الكَيْف: في تقاريرها السنوية تَحْرص مؤسَّساتنا على التَّكاثر بالأرقام، فمكتب الدعوة الفلاني أقام كذا مُحاضرة، وأسلم من خلاله كذا شخصًا، ووزَّع كذا كتابًا، والجمعية الفلانية تكفل مئات الأيتام، ومئات الأُسَر الفقيرة، وتفطِّر آلاف الصائمين، فالأرقام تمنحنا شعورًا زائفًا بالقوة، وتساعدنا على البقاء فترة أطول، متناسين أنَّ مستوى وعي المتبرع قد ازداد وسقف طموحاته قد ارتفع، وإذا حدّثت الدعاة عن أثر المحاضرات على المجتمع، ونوعية الفئة المستهدفة وقياس أثر تلك الوسائل عليها لم تجد إجابات شافية، وإن طلبت منهم التركيز على تربية الجاليات العربية والأجنبية لنصنع منهم مسلمين اسمًا ومضمونًا لم تجد الحماس الكافي لتنفيذ هذه الفكرة، ولا لأي فكرة نوعية تركز على الكيف أكثر من الكم، والجمعيات الخيرية هي الأخرى تفتقر برامجها إلى البُعد التربوي والإصلاحي، وتركز فقط على الجانب الإغاثي، فإذا اقترحت مثلاً: "الرعاية الشاملة لليتيم"، بدلاً من "كفالة اليتيم"؛ بهدف تعويض اليتيم عن فقد والده من جميع الجوانب التربوية والاجتماعية والمالية؛ اعترضوا عليك بأن هذا يضيف عبئًا ماليًّا على المشروع، ويستلزم كفاءات تربوية واجتماعية تضاعف قيمة الكفالة أضعافًا مضاعفة، وإذا اقترحت استثمار مشاريع إفطار الصائمين بالتوعية والتثقيف للمستهدفين اعتذروا بصعوبة إدارة المشروع، أو نقص الكوادر لتحقيق هذا الهدف!
الضعف الإداري: تعاني أغلب مؤسساتنا الدعوية والاجتماعية خللاً إداريًّا يشمل: افتقارها للهياكل والأنظمة والخطط الفاعلة، وضعف الثقافة الإدارية لدى قياداتها، فضلاً عن عامليها، المشكلة الحقيقة تكمن في عدم قناعة تلك القيادات بأهمية إحداث نقلة نوعية لمؤسساتهم تشمل الهياكل والنظم كما تشمل الأفراد، وإصرارهم أن يديروا مؤسساتهم بأساليبهم القديمة والتي تركز على المنتج أكثر من تركيزها على القدرات، والثمنُ: أرقامٌ خادعة ومؤسساتٌ مترهلة، تحيى بوجود رجل وتموت بموته.
الضَّعف الإعلاميُّ: مشكلتنا مع الإعلام تَكْمُن في عدم قناعتنا بِجَدوى الأموال التي تُصرَف من أجله بسبب "النقد والنسيئة"، فمهما حاولْتَ إطالة نَفَس أحدِهم في حملةٍ إعلامية فإنَّ صبره سينفذ، فهو لا يحتمل أن يرى الأموال تصرف دون أن يلمس لذلك أثرًا قريبًا واضحًا، وهم يحتجُّون غالبًا بعدم وجود أموال كافية للجانب الإعلامي، متناسين أن الإعلام هو الذي يجلب الأموال!
ضعف التأثير في الجماهير: علاقة الصَّحوة بالجماهير لا تخرج عن الأطُر التالية:

الانتماء "تبَنِّي أفكار الصحوة والدفاع عن مؤسَّساتِها ورموزها"
الاستفادة "التأثُّر بآراء الصَّحوة واتِّجاهاتها الفكريَّة"
المَحبَّة "التعاطف مع قضايا الصَّحوة دون تبَنِّي أفكارها"
الانفصال "البعد عن الصَّحوة عاطفيًّا وعمَليًّا".

في مرحلة التمكين كان كثيرٌ من الجماهير يشغل الدائرة الأولى والثانية، أمَّا في مرحلة النضج فجلُّ الجماهير يَتَفاعَل مع الصَّحوة عاطفيًّا لا فكريًّا، ويرتدي ثوبَها ظاهرًا لا باطنًا.

أحصنة رابحة:
أهل مكَّة أدرى بشِعابِها، ولكلِّ مؤسَّسة فُرَص متاحة أمامها، ولكلِّ بلدٍ ظروفُه وأحواله، والحديث عن الوسائل الجديدة واسع ومتجدِّد، لكنِّي هنا سأُشير إلى مَجالاتٍ أرى أهمية العناية بِها:
مراكز الدِّراسات الفكريَّة والسِّياسية والاجتماعيَّة: لِمراكز الدراسات أثَرُها الواضح في توجيه النُّخَب، والطَّبقة المثقَّفة، والاهتمام بِهذه المراكز سيساعد الصَّحوة في الانتقال من الخطاب العاطفي المجرَّد إلى الخطاب العلميِّ المنطقي.
مؤسَّسات الإنتاج الإعلامي: الإعلام والدَّعوة صِنْوان لا يفترقان، وقد لاحَظْنا في الآوِنَة الأخيرة توجُّهَ الكثير إلى تأسيس القنوات الفضائيَّة، وهي تجربة جديدةٌ في العمل الدَّعوي والاجتماعي، والزَّمن وَحْدَه كافٍ لِصَقْل هذه التَّجربة وتصفيتها.. الأهَمُّ من وجهة نظري هو في تأسيس مؤسسات الإنتاج الإعلامي التي تخدم القنوات الفضائيَّة بشكل عامٍّ والقنوات الإسلاميَّة بشكل خاصٍّ، فتأسيس القناة الفضائيَّة الإسلامية ليس نهاية الطَّريق، بل هو الخطوة الأولى لاستقطاب الجماهير التي تقارن إنتاج قنواتنا الفضائيَّة بالقنوات الأخرى الموجودة في الساحة الإعلامية.
التطوير الإداريُّ: التدريب ليس الحلَّ السِّحري لكل مشكلاتنا الإداريَّة، لكنه وسيلة فاعلة لتغيير قناعات القيادات، ولتنمية مهارات الأفراد، والأهمُّ منه هو تكوين الثقافة الإداريَّة على مستوى الأفراد والقيادات، وتَهْيئةُ بيئة العمل الصِّحية من خلال اللوائح والنُّظُم الفاعلة في الميدان، لا المرصوصة في الأدراج.
العالم الافتراضي: الشبكة العنكبوتيَّة أوجدتْ تعريفًا آخر للحياة الاجتماعيَّة؛ حيث جَمعت العالَم في آلةٍ صغيرة بحجم كفِّ اليد يحملها الشخص في جيبه، وأوجدت داخل هذا العالَم الافتراضيِّ الجامعات والمكتبات، والأسواقَ والشبكات الاجتماعيَّة المتنوِّعة، وآليَّات التفاعل مع هذا العالم في تطوُّر مستمرٍّ، ونحن - شِئْنا أم أبَيْنا - لا بدَّ أن نتعامل مع المجتمع على ضوء هذه التغييرات.
التقنية: وسائل الاتِّصال والتقنية تتطوَّر بشكل يُصعِّب على العاملين متابعتَها، وإدراك كيفيَّة استثمارها، والحلُّ من وجهة نظري يكمُن في تغيير فلسفة العمل لدى مؤسَّساتنا الخيرية بحيث تدخل التقنية كجزءٍ أساس في خطط وإستراتيجيات وهياكل هذه المؤسَّسات، حينَها سنُلاحظ إقامة المؤتَمرات واللِّقاءات، والمسابقات، والمنتديات، والمقالات، والدِّراسات التي تبحث مدى الاستفادة من وسائل الاتِّصال والتقنية، وستدرج الأقسام التقنية في هياكل مؤسَّساتنا، وستستقطب الكفاءات لاستثمارها في هذا المَجال، إذا نَجَحْنا في هذه النقلة فسيأتي اليوم الذي نستبدل فيه التسجيلات الإسلاميَّة براديو الستالايت، وتلفازَ الإنترنت، ونستبدل التوجيهات والإعلانات الورقيَّة في المساجد بشاشاتِ LCD مُحَوسبةً تديرها مكاتب الدَّعوة بشكل مركزي، وسنُرجِع دورَ المسجد في التأثير على أهل الحي، وستكون للجهات الخيريَّة شبكة من المتطوِّعين في شتَّى الْمجالات والتخصُّصات، والتي تخدم المجتمع في أيِّ مكان كانتْ.
الكفاءة الإستراتيجيَّة: إذا كثُر الباعة، وتنوَّعَت البضاعة سيلجأ الجمهور إلى الاختيار، وهنا يبقى الأقوى، والقوة لا ترتبط بالحجم على كلِّ حال - وإن أريدَ لَها ذلك - ونظرًا إلى كبر التحدِّي وكثرة المعوِّقات، وقلَّة الموارد كان لا بدَّ للعاملين من التركيز على فئاتٍ ومؤسَّسات وبرامج محدَّدة، تراهن عليها في المرحلة القادمة.
وفي نظري فإنَّ أهمَّ فئة يمكن الاستثمار فيها هي: النِّساء، والشَّباب "ذكورًا وإناثًا"، وأهمُّ مَجال يُمكن العمل من خلاله في المرحلة القادمة: الإعلام والترويح والسِّياحة، وأهم مُحتوى يجب تقديمه هو: الوعظ والرَّقائق - وهذا بطبيعة الحال لا يعني إهْمالَ الفئات أو المجالات أو المواضيع الأخرى - أما المؤسَّسات فيرتبط اختيارها بِمَدى قدرتها على تحقيق أهدافنا..
ثُمَّ إن اهتمامنا بِهذه الفئات والمجالات لا يحقِّق لنا الكفاءة الإستراتيجيَّة إلا إذا تَميَّزْنا ببرامِجنا وما نقدِّمه للجمهور، ونجحنا في تقديم مادَّةٍ يحتاجها الجمهور ويبحثون عنها، ولا يجدونها عند غيرنا.

ويبقى السؤال المهم:

هل ستغفو الصحوة؟!

والذي أرجو إن شاء الله أنَّ الصحوة - وإن غفَتْ قليلاً - على أبواب صحوة جديدة ستعيدها يافعة، وسيعاني فرسانُها الجدد معوِّقات الانطلاق؛ مِن ضعف الموارد الماليَّة والبشريَّة، وكثرة التحدِّيات والمعوقات، ﴿ وَاللَّهُ غَالِبٌ عَلَى أَمْرِهِ وَلَكِنَّ أَكْثَرَ النَّاسِ لَا يَعْلَمُونَ ﴾ [يوسف: 21].

=========
*نشر المقال في مجلة البيان وفي موقع الألوكة.
الإحالات:
[1] الخزامي، عبدالحكيم أحمد (2000م)، "أسُس بناء المنظَّمة الذكية المعاصرة"، بيروت: دار الكتب العلمية.
[2] أخرجه أبو داود في "سننه" (4291) من حديث أبي هريرة.
[3] كنتُ قد كتبتُ مقالاً في هذا الموضوع نُشِر في مجلَّة البيان بعنوان: "نحو تدريس فعَّال.. نظرة إلى معاهدنا العلمية"، فليُراجَع هناك.. وهو منشور في مدونة الباقي.
[4] يراجع سلسلة مقالات : الدوائر الأربع للعمل التطوُّعي، في مدوَّنة الباقي الإلكترونية.

أساليب تحديد الاحتياج التدريبي

2011-01-25T23:08:00.003+03:00

الأساليب هي: الطرق والأدوات التي يستخدمها الباحث أو منسق التدريب في حصر ودراسة وتحديد الاحتياج التدريبي، وأشهر الأساليب التي يذكرها الباحثون أربعة أساليب هي(العساف1427هـ، الشامي1427هـ، الغامدي1426هـ):

(1) الملاحظة المباشرة:
تعني الملاحظة: انتباه الباحث الموجَّه والمقصود نحو سلوك فردي أو جماعي معيَّن بقصد متابعة ورصد تغيراته ليتمكن الباحث من وصف السلوك وتحليله وصولاً إلى تحديد الاحتياجات التدريبية، وتتميز الملاحظة بكونها تفيد بجمع معلومات لا يمكن اكتشافها بالوسائل الأخرى كالمقابلات والاستبانات، لكونها استُنتِجَت من سلوك طبيعي غير متكلَّف، كما تتميز الملاحظة بكمية المعلومات التي يحصل عليها الباحث، بخلاف الاستبانة مثلاً لأن المجيب يورد المعلومات التي طلبها الباحث فقط، ويشترط للملاحظة الشروط التالية:

أن يكون لها هدف بحثي مسبق.
أن يكون لها خطة منظمة.
أن تسجل الملاحظة بدقة.
أن تخضع لمراجعة وضوابط تكفل الثقة بنتائجها.

وعيب هذا الأسلوب: صعوبة تقنينه وضبطه، إذ غالباً ما تخضع الملاحظة لرؤية واتجاهات مَن يقوم بها "منسق التدريب"، كما أنَّ من عيوب أسلوب الملاحظة أنها تحتاج إلى وقت طويل.

(2) ورش العمل:
لقاء يضم مجموعة من العاملين في المنظمة يقودهم أحد الخبراء، لمناقشة الاحتياج التدريبي للمنظمة ككل أو بعض إداراتها. ويساعد هذا الأسلوب على اكتشاف بعض الجوانب التي ربما يغفل عنها منسق التدريب، أو لا يتعرض لها من خلال الأساليب الأخرى.

(3) الاستبانات:
تعتبر الاستبانة أكثر الأساليب استخداماً،ويشترط لاستخدامها عدد من الشروط، منها:

المحافظة على سرية البيانات.
إعطاء ضمانات لمن يجيب عليها أنها لن تستخدم إلا للهدف العلمي فقط.
وضوح أسئلتها وترتيبها المنطقي، ومراعاة الاختصار في فقراتها.
توضيح طريقة الإجابة على أسئلة الاستبانة.
مراعاة الأصول العلمية من حيث: اللغة، والصدق والثبات، وطريقة تبويب وتفريغ المعلومات، وطريقة تحليل المعلومات، وطريقة توزيع الاستبانة.

وتتميز الاستبانة بقلة تكلفتها، وتغطيتها لأكبر عدد ممكن من مجتمع البحث، ومع هذا فلها عدد من العيوب من أهمها: عدم جدية الفرد أحيانا في الإجابة على الأسئلة مما سيؤدي إلى نتائج خاطئة.

(4) المقابلات:
المقابلة طريقة لجمع المعلومات تتميز بقدرتها على جمع معلومات لا يمكن الحصول عليها إلا بهذا الأسلوب، إما لأن الناس يتحرجون من كتابة بعض الأشياء لكنهم لا يمانعون في الحديث عنها، وإما لأن المقابِل يستشف من اللغة التعبيرية لمن يقابله أموراً لا يتعرف عليها من خلال الاستبانة، كما أن المقابلة تمنح مرونة أكبر لمنسق التدريب في طرح أسئلة قد تستجد أثناء إجراء هذا الأسلوب.
وعيب المقابلة الرئيس أنها تأخذ الكثير من الوقت والجهد، وبالتالي فإن تكلفتها عالية جداً مقارنة بالاستبانة، كما أن من عيوبها: صعوبة التنسيق لها خاصةً إذا كان منسق التدريب أو الباحث يرغب في مقابلة موظفي الإدارات العليا.
ولكي تكون المقابلة أسلوباً علمياً مقبولاً فلابد أن يستعد لها الباحث استعداداً جيداً ويخطط لها قبل إجراءها، ومن ذلك: تحديد أهداف المقابلة، وخطة لتسلسل الحديث، ومسودة للأسئلة المقترحة، وعرض ذلك كله على عدد من المتخصصين.

==========
* المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.

المراجع:

الشامي، رفعت عبدالحميد (1427هـ). موسوعة العلم والفن في التعليم والتدريب منهج نظري ودليل عملي. الرياض: دار قرطبة.
العساف، صالح حمد ( 1427هـ). المدخل إلى البحث في العلوم السلوكية. ط4 الرياض: مكتبة العبيكان.
الغامدي، رحمة بنت محمد العيفان (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات ووكيلات مدارس التعليم العام الحكومي بإدارة التربية والتعليم بمنطقة الباحة من وجهة نظرهن. بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من قسم الإدارة التربوية والتخطيط، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة.

مؤشرات ومصادر الاحتياج التدريبي

2011-01-14T16:17:00.004+03:00

مؤشرات الاحتياج التدريبي:

ثمة مؤشرات ينبغي على منسق التدريب أن يتفطن لها ويراعيها عندما يُعدّ خطة تدريب المنظمة، منها (الشامي1427هـ، العلوني1426هـ، السهلاوي1421هـ):

التعيينات الجديدة: سواء من عُينوا حديثاً أو مَن يُتَوقَّع تعيينهم فهؤلاء بالتأكيد سيحتاجون إلى تدريب.
التنقلات الجديدة: كل من يترك عمله إلى عمل آخر سيحتاج إلى نوع من التدريب.
الترقيات الجديدة: وهي كالتنقلات وتتميز عنها باحتمالية تولي مهام قيادية وإشرافية.
سلوكيات الموظفين السلبية: كالتأخر المتكرر عن العمل أو الغياب أو التمارض أو الصراعات بين الموظفين، فكل هذه الأمور تنبئ عن احتياج تدريبي سواء كان للموظفين أو رئيسهم.
كثرة الشكاوى: سواء كانت من الموظفين أو من العملاء تجاه العاملين أو المنتج، فهي تدل على وجود مشكلة قد يكون علاجها التدريب.
تكرار وقوع الحوادث أو الأخطاء: فتكرار الخطأ من موظف أو عدد من الموظفين يعطي دلالات بالحاجة إلى التدريب للتخلص من المشكلة.
زيادة نسبة التالف من المنتج أو العائد من العملاء بسبب عيب إنتاج: فربما يكون السبب حاجة الموظف إلى تدريب.
انخفاض الروح المعنوية لدى الموظفين: فربما يساعد التدريب في حل المشكلة كأن يكون سبب ذلك نمط القائد أو طريقة تعامله مع المرؤوسين.
تطوير جديد في المنظمة: عندما تقرر الإدارة العليا في المنظمة تطوير المنتج أو تغيير أسلوب العمل، أو الدخول لسوق جديدة، أو استخدام آلات جديدة، أو إحداث أي نقلة نوعية، فإنها تحتاج إلى التدريب ليتمكن سائر الموظفين من مواكبة هذا التطور.

مصادر تحديد الاحتياج التدريبي:

ليتمكن منسق التدريب أو الباحث من جمع البيانات والمعلومات بهدف حصر ودراسة وتحديد الاحتياج التدريبي للمنظمة فإنه يحتاج أن يستقي بياناته من أوعية متعددة، تختلف في دقتها وسهولة التعامل معها، وأخذ البيانات منها، ويمكن إجمال أهم هذه المصادر فيما يلي (الشامي1427هـ، الغامدي1426هـ، الجبر1991م):
(1) القيادة العليا للمنظمة:
يمكن من خلال مقابلة رئيس المنظمة أو مدير مكتبه التعرف على السياسات الجديدة للمنظمة والتطورات المزمع تنفيذها.
(2) إدارة التخطيط:
يستفيد منسق التدريب من إدارة التخطيط من خلال إجراء المسح التنظيمي.
(3) تقارير الإدارات العامة:
التقارير التي يعِدُّها ويرفعها مديرو العموم عن سير إداراتهم ومدى إنتاجيتها وأداء أفرادها، والمشكلات والمعوقات التي واجهتها، يحتاج منسق التدريب إلى أن يطّلع عليها ويحللها تحليلاً دقيقاً ليتعرف من خلالها على مواطن القوة والضعف في تلك الإدارات وبالتالي الاحتياج التدريبي المناسب.
(4) إدارة شؤون الموظفين:
تساعد إدارة شؤون الموظفين منسق التدريب في معرفة المسار الوظيفي المتوقع للموظفين، وبالتالي حاجتهم التدريبية القادمة، كما يستطيع منسق التدريب التعرف من خلال هذا المصدر على تقييم الأداء الوظيفي للأفراد،ونقاط القوة والضعف لديهم.
(5) إدارة التدريب في المنظمة:
هذا المصدر يزود منسق التدريب بقاعدة بيانات المتدربين كي لا يتكرر ترشيح الموظف – نسياناً – لنفس البرنامج التدريبي، كما أنه يساعده في التعرف على الشمولية والعدل في توزيع البرامج التدريبية على كافة الموظفين، كما أن هذا المصدر يعتبر المرجع الرئيس في تتبع أثر التدريب، فالباحث من خلال تتبع سجلات التدريب السابقة وتقويم البرامج المنفَّذة يستطيع اتخاذ قرارات تتعلق بأهداف البرامج والمحتويات العلمية، والأساليب التدريبية، واختيار المدربين.
(6) إدارة شؤون العملاء:
هذا المصدر معني برأي المجتمع الخارجي للمنظمة، وهو غالباً الذي يستقبل ويرصد كافة مستويات الرضا لدى العملاء عن منتجات المنظمة أو موظفيها.
(7) الرئيس المباشر:
وهذا المصدر من أقوى وأفضل المصادر لتحديد الاحتياج التدريبي، فهو الذي يعايش الموظف ويعرف نقاط قوته وضعفه، وبالنسبة لمدير المدرسة فإن رئيسه المباشر هو مشرف الإدارة التربوية، ونتائج ملاحظاته تساعد بشكل دقيق على تحديد الاحتياج التدريبي لمدير المدرسة.
(8) الفرد نفسه:
الموظف الناضج يستطيع تحديد احتياجه التدريبي، كما أن ترشيحه لبرنامج تدريبي بناء على طلبه يزيد من فاعليته واستفادته منه.

مصدر تحديد الاحتياج التدريبي لمدير المدرسة:
أثبتت العديد من الدراسات أن المعلمين يحبذون بصورة عامة أن يكونوا مصادر رئيسة لتحديد احتياجاتهم التدريبية، وأن يؤخذ رأيهم في نوعية الدورات التي سيحضرونها، كما أنهم يقاومون أي نوع من التدريب يأخذ صفة القسر والإلزام، ويتأكد الأمر في كون المعني بالاحتياج هم مديرو المدارس، حيث أن قدرتهم عالية على تحديد احتياجاتهم التدريبية(الجبر1991م).
ويرى أحمد، والسويدي (1992م) أن المشرفين التربويين أقدر من المعلمين على تحديد أوجه النقص في أداء المعلمين بعكس المعلم الذي ربما ينكر هذا النقص لأسباب كثيرة، مما يجعله لا يقر باحتياجاته التدريبية، إلا أنهما أكدا على أن الاستعانة بالمعلمين لرصد احتياجاتهم التدريبية تُعَدّ بداية الطريق الصحيح لرسم خطة التدريب وتصميم برامجه طبقاً لأولويات تأخذ في اعتبارها آراء المعلمين أنفسهم باعتبارهم أهم طرف في هذه العملية، وباعتبار أن البرنامج مصمَّم من أجلهم، وأشارا إلى أن التدريب مسؤولية مشتركة لا يصح أن تترك لطرف واحد دون اشتراك الأطراف الأخرى.

==========
* المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.

المراجع:

أحمد، شكري سيد، والسويدي، وضحى علي (1992م). الاحتياجات التدريبية وأولوياتها لدى معلمي ومعلمات التربية الخاصة في دولة قطر. مجلة مركز البحوث التربوية بجامعة قطر، (1)، 93-129.
الجبر، زينب علي (1991م). تحديد الاحتياجات التدريبية للمعلم في دولة الكويت تشخيص الواقع والبدائل الممكنة. مجلة دراسات، 18 (3)، 7-63.
السهلاوي، عبدالله عبدالعزيز (1421هـ). الحاجات التدريبية لمديري المدارس الابتدائية بالأحساء. مجلة جامعة الملك سعود، 13، 241-279.
الشامي، رفعت عبدالحميد (1427هـ). موسوعة العلم والفن في التعليم والتدريب منهج نظري ودليل عملي. الرياض: دار قرطبة.
العلوني، سالم محمد سليم (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديري المدارس المتوسطة بمنطقة المدينة المنورة على ضوء التحديات المعاصرة. رسالة ماجستير غير منشورة من قسم أصول التربية، كلية البنات للآداب والعلوم والتربية ، جامعة عين شمس، عين شمس: مصر.
الغامدي، رحمة بنت محمد العيفان (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات ووكيلات مدارس التعليم العام الحكومي بإدارة التربية والتعليم بمنطقة الباحة من وجهة نظرهن. بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من قسم الإدارة التربوية والتخطيط، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة.

مبادئ ومداخل تحديد الاحتياج التدريبي

2010-12-25T20:48:00.005+03:00

مبادئ تحديد الاحتياج التدريبي

يذكر الشامي (1427هـ) ثلاثة مبادئ رئيسة لتحديد الاحتياج التدريبي:

الشمولية: أن يكون التحديد شاملاً لجميع العاملين.
الاستمرار: أن يكون التحديد مستمراً يتم بشكل دوري ومنتظم.
المنهجية: أن يتم التحديد على ضوء دراسات ونماذج مُعدَّة بشكل علمي مدروس.

وتضيف الجبر (1991م) مبدأ مهماً، وهو "التعاونية":
أي تشترك جميع الفئات المعنية في تحديد الاحتياجات التدريبية، حيث أكدت معظم الدراسات في مجال التدريب التي أجريت على مستوى الوطن العربي على أهمية مرحلة تحديد الاحتياج التدريبي، كما أكدت أيضاً على افتقار برامج التدريب المتبناة من قبل هذه الدول إلى مشاركة المتدربين في تحديد احتياجاتهم التدريبية.

مداخل تحديد الاحتياج التدريبي:

معظم الباحثين يذكرون ثلاث مداخل رئيسة لتحديد الاحتياج التدريبي، وهي: تحليل المنظمة، وتحليل الوظيفة، وتحليل الفرد، ويمكن لمنسق التدريب أن يصوغ خطة الاحتياج التدريبي على ضوء أحد هذه المداخل أو بعضها أو كلها حسب ظروف الوقت والمنظمة والإمكانات المتاحة، وسيتطرق الباحث إلى كل مدخل بشيء من الإيجاز (توفيق2007م،الشامي 1427هـ،التويجري1423هـ) :
1) تحليل المنظمة:
ويقصد به دراسة المنظمة ككل لتحديد الإطار الاستراتيجي العام لمحتوى اتجاهات ومواقع التدريب، ويُستخدم غالباً ما يسمى بـ"المسح التنظيمي" لجمع أكبر قد ممكن من البيانات، والتي تغطي جوانب مهمة من المؤسسة من أبرزها: "أهداف المنظمة، ورؤيتها المستقبلية، والهيكل التنظيمي وأنظمة العمل، والقوى العاملة بالمنظمة، ومؤشرات الكفاءة، والمناخ التنظيمي".
2) تحليل الوظيفة:
ويقصد به دراسة الوظيفة دراسة دقيقة وشاملة للتعرف على الغرض العام منها، وواجباتها، ومسؤولياتها، والمهام التي تشكلها، مع تحديد المعارف والمهارات والاتجاهات والسلوكيات الواجب توفرها فيمن يشغل هذه الوظيفة، بالإضافة إلى "المسار الوظيفي" – أي خطوط الترقي الأفقية أو العمودية المتوقعة لشاغل الوظيفة – ليساعد كل ذلك في تحديد الاحتياج التدريبي، فالتدريب إذا لم ينبع من متطلبات أداء الوظيفة فإنه يصبح تدريباً خاوياً، ومظهرياً لا يتفق وحاجات شاغل الوظيفة.
كل وظيفة تتكون من واجبات محددة، وينقسم كل واجب إلى مهام متعددة، وكل مهمة تنقسم إلى مهام فرعية، وكل مهمة فرعية تحوي عدداً من الخطوات أو الإجراءات التي إذا قام بها الموظف على أتم وجه كان أداؤه لوظيفته مثالياً، فالتمكن من تنفيذ الإجراءات النهائية يُطلَق عليه جدارات أو كفاءات لابد أن تتوفر في الموظف، سواء وفَّرها التدريب المبرمج أم التدريب على رأس العمل أم التدريب قبل الخدمة.
3) تحليل الفرد:
تنصب هذه العملية على الموظف نفسه من جهة صفاته الشخصية(عمره وجنسه وصفاته الجسمية والنفسية واتجاهاته)، ومواصفاته الوظيفية(مؤهلاته وخبراته والأعباء الوظيفية التي يؤديها)، وسلوكه الوظيفي(إنتاجيته وعلاقاته مع الآخرين) ومقارنة ذلك مع متطلبات وظيفته ومساره الوظيفي بغرض تحديد الاحتياج التدريبي له.

===========
* المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.

المراجع:

توفيق، عبدالرحمن (2007م). قبل التدريب وبعده. القاهرة: مركز الخبرات المهنية للإدارة.
التويجري، فاطمة عبدالعزيز (1423هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات المدارس المتوسطة والثانوية والحكومية نموذج مقترح ، بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من كلية الدراسات العليا، قسم الإدارة التربوية، جامعة الملك سعود، الرياض.
الجبر، زينب علي (1991م). تحديد الاحتياجات التدريبية للمعلم في دولة الكويت تشخيص الواقع والبدائل الممكنة. مجلة دراسات، 18 (3)، 7-63.
الشامي، رفعت عبدالحميد (1427هـ). موسوعة العلم والفن في التعليم والتدريب منهج نظري ودليل عملي. الرياض: دار قرطبة.

خطوات تحديد الاحتياج التدريبي

2010-12-16T14:01:00.003+03:00

يرى الشامي (1427هـ) أن عملية تحديد الاحتياج التدريبي تمر بثلاث خطوات رئيسة:

أولاً: حصر الاحتياج التدريبي
ودور منسق التدريب في هذه المرحلة جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات والبيانات، مستصحباً عدداً من النماذج والاستمارات التي تساعده في تنظيم مهمته في هذه المرحلة، ويدخل في هذه المرحلة: استطلاع رأي الرؤساء، أو الأفراد أنفسهم، أو الخبراء، والمسح التنظيمي للمؤسسة، وتحليل الوظائف، ومتابعة المؤشرات الدالة على وجود احتياج تدريبي، واستمارات تقييم الأفراد، وغيرها؛ ويتسم العمل في هذه المرحلة بعدم الدقة، والعمومية، وقد يذكر الباحث هنا ما ليس للتدريب يد فيه.

ثانياً: دراسة وتحليل الاحتياجات التدريبية
فالتدريب ليس الحل لكل مشكلات العمل، كما أن تسديد الاحتياج التدريبي ليس مسؤولية وحدة التدريب في المنظمة وحدها، بل إن التدريب على رأس العمل – أو المشرف المدرِّب- له دور بارز في تسديد الاحتياج، وهدف منسق التدريب في هذه المرحلة استبعاد ما ليس للتدريب دور فيه، واستبعاد ما يمكن لرئيس العمل تغطيته أو تسديده.

ثالثاً: تحديد الاحتياج التدريبي
في هذه المرحلة يتم تحديد الاحتياجات التي تدخل ضمن إطار مسؤولية وحدة التدريب في المنظمة وبرمجتها في خطة سنوية شاملة متكاملة ودقيقة، وهو ما يسمى "التدريب المبرمج"، ولهذه المرحلة عدد من النماذج والاستمارات التي تساهم في فرز وتنظيم أسماء المتدربين، ومحتويات البرامج التدريبية، ومدة ووقت ومكان كل برنامج.

==========
* المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.

المراجع:

الشامي، رفعت عبدالحميد (1427هـ). موسوعة العلم والفن في التعليم والتدريب منهج نظري ودليل عملي. الرياض: دار قرطبة.

قرطاس: أول وأفضل مكتبة شاملة على لينكس

2010-12-15T12:05:00.000+03:00

تحديث: خرج الإصدار الثالث من مكتبة القرطاس.. وفيه إضافات مهمة..
كل ذلك تجده في موقع المكتبة الجديد :

مكتبة القرطاس
http://elkirtasse.co.cc

http://elkirtasse.blogspot.com

بحمد الله انتهى الأخ الفاضل أبوزكريا من إنجاز الإصدار الأول لمكتبة (قرطاس) مع مجموعة تتكون من حوالي 1800 كتاب جاهزة للتحميل..

وبهذا تكون (قرطاس) أول وأفضل مكتبة شاملة على اللينكس.. وأكون - بصدورها- قد ودَّعت نظام الويندوز إلى غير رجعة، والحمدلله على نعمته.. وبالمناسبة فالبرنامج يعمل على ويندوز أيضاً لكن في ويندوز يغني عنه "المكتبة الشاملة"..

مكتبة (ثواب) مشروع أقدم من (قرطاس) - فيما أعلم - إلا أن الإصدار الأول من ثواب ليس إلا قارئ كتب.. مع إمكانية البحث في كل كتاب على حدة.. أما الإصدار الثاني من (ثواب) فيمشي الهوينا كما يمشي الوجي الوحل..

مميزات قرطاس(*):

تتميز مكتبة قرطاس الإلكترونية بمميزات من أهمها:

فتح الكتب في ألسنة متعددة أو في نفس اللسان
حفظ الكتب إلى ملفات odf , html , pdf
إمكانية الطباعة
إمكانية استراد ملفات نصية و ملفات html .. (تنبيه): بما أن أغلب الكتب المعروضة على الإنترنت تأتي في أغلب الأحيان بصيغة doc أو htm يمكنك في هذه الحالة تحويلها إلى ملف نصي أو ملف html و من ثم استيرادها إلى المكتبة بواسطة البرنامج
حفظ إعداداتك الخاصة إلى ملف في الدليل ".kirtasse/data" الذي ينشؤه البرنامج في دليل "مجلد" المنزل الخاص بالمستخدم
البحث في شجرات الفهارس بواسطة الفلترة لتسهيل الوصول السريع إلى الكتاب أو الموضوع
إمكانية تحرير بيانات الكتب و التعديل عليها
إمكانية تحرير فهارس الكتب التي لا تحتوي فهارس و تعديلها
إمكانية الرجوع إلى الكتب المفتوحة سابقا في نفس الصفحة التي تمت مطالعتها
إمكانية تخصيص المكتبة بما يلائم ذوقك بما فيها الألوان الخطوط و السمات
البحث في كتب التفسير بواسطة السور والآيات أو الأجزاء والأحزاب والأرباع
إضافة الصفحات إلى المفضلة و تحريرها
إمكانية إنشاء ارتباطات بين الصفحات و الكتب مثل صفحات الويب شرط أن يكون الكتاب في دليل يقبل الكتابة عليه أي ليس للقراءة فقط مثل قرص مضغوط أو دليل لا تملك الأذون للكتابة عليه
إمكانية تعديل دليل الكتب سواء كان دليل الكتب على تقسيم أخر أو على cd (تنبيه): الدليل الافتراضي للكتب هو ".kirtasse/books" الموجود في دليل المنزل الخاص بالمستخدم
إمكانية حذف الكتاب سواء من المكتبة أو من القرص
إمكانية إخفاء التشكيل إن كان يعيقك عن المطالعة
تخصيص مجموعات الكتب بما يلائم تصورك كأن تعيد تسميتها أو تقسيمها إلى مجموعات حسب الكتب المتوفرة لديك
إمكانية إضافة كتب الشاملة سواء في لينكس أو الويندوز (تنبيه): مستعملو لينكس يحتاجون الى حزمتين هما: mdbtools , libmdbtools

لتحميل الإصدارة 1.01 :
تعتمد على qt4.5.0 فما فوق اي libqtgui4 , libqtsql4

حزمة مندريفا 2010 elkirtasse-1.01-mdv.i586.rpm
http://www.4shared.com/file/ueMduoWG/elkirtasse-101-mdvi586.html

حزمة أوبنتو 9.10 elkirtasse1.01.deb
http://www.4shared.com/file/lOX1tXSq/elkirtasse101.html

حزمة سوزي elkirtasse-1.01-suse.i586.rpm
http://www.4shared.com/file/wa1f1Xaz/elkirtasse-101-susei586.html

ملف بيناري يصلح لكل التوزيعات شرط أن تنصب الاعتماديات بنفسك elkirtasse-101-linux-installer.bin
http://www.4shared.com/file/h0kQwYzH/elkirtasse-101-linux-installer.html

الملف المصدري
http://www.4shared.com/file/QanETWgh/kbookstab-qt45-3tar.html

لتحميل الاصدارة 1.02 :
تعتمد على qt4.6.0 فما فوق

حزمة مندريفا 2010 elkirtasse-1.02-mdv.i586.rpm
http://www.4shared.com/file/CZI4VBT3/elkirtasse-102-mdvi586.html

حزمة أوبنتو 9.10 elkirtasse1.02.deb
http://www.4shared.com/file/1D75WU9N/elkirtasse102-qt46.html

حزمة سوزي elkirtasse-1.02-suse.i586.rpm
http://www.4shared.com/file/yiJ0mD8o/elkirtasse-102-susei586.html

ملف بيناري يصلح لكل التوزيعات شرط ان تنصب الاعتماديات بنفسك elkirtasse-102-linux-installer.bin
http://www.4shared.com/file/9t1rPSdg/el ... aller.html

الملف المصدري
http://www.4shared.com/file/v3Ze_EGR/kbookstab2010tar.html

تحميل الكتب:

يمكنك تحميل الكتب دفعة واحدة من خلال هذا الرابط (1 قيقا تقريبا):
كتب مكتبة قرطاس

أوتحميلها حسب الأقسام من خلال هذا الرابط:
قائمة كتب مكتبة قرطاس

تنبيه:
بعد فك الضغط عن مجلد الكتب ستجد الكتب داخل مجلدين، الأول للقسم فيما يبدو.. فإذا فتحته ستجد بداخله مجموعة مجلدات.. هي المطلوبة .. انسخها وضعها في المسار التالي: .kirtasse/books

كيف تذهب لهذا المسار؟ ((السؤال للمبتدئين أمثالي))
بعد تحميل المكتبة..
اذهب إلى مجلد المنزل..
واختر من القائمة في الأعلى: عرض> ثم أظهر الملفات المخفية.. أو اضغط ctrl+h
ستجد في مجلد (المنزل) مجلد بعنوان .kirtasse وبداخله مجلدان أحدهما يدعى books
افتحه والصق فيه مجلدات الكتب

ومبروك عليك أول مكتبه شاملة في اللينكس

مقترحات للتطوير:
من خلال التجارب الأولى لقرطاس وجدت أن البرنامج متميز.. خاصة أن هذه هي إصدارته الرسمية الأولى.. وأقترح للإصدارات القادمة:

تسريع عملية البحث: ومع أني لا أعرف كيفية إنجاز هذا الأمر تقنيا إلا أني أذكر أن المكتبة الشاملة تدعو المستخدم إلى أرشفة الكتب لتسريع عملية البحث، وأعتقد أن هذا يعني ضغطها .. مما سيحرم المستخدم من التعديل على الكتب أو التعليق عليها.. لكن أغلب المستخدمين يعنيهم سرعة البحث أكثر من التعليق على الكتب.
إضافة إمكانية تحديد نطاقات البحث: وهي ميزة موجودة في المكتبة الشاملة أيضاً، حيث أن كل مستخدم يكرر البحث في كتب محددة بغض النظر عن تصنيفها..
توسيع اختيارات البحث: إضافة ميزة "و، أو" ، أو البحث عن جملة متصلة أو عدد من الكلمات المجتمعة.
تحتاج المكتبة إلى موقع إلكتروني متخصص يقصده المهتمون للتحديث والتواصل.

دعواتي الصادقة للأخ أبي زكريا بالسداد والتوفيق وأن يجعل هذا المشروع في ميزان حسناته..

========
(*) الموضوع منقول .. وعملي فيه هو الترتيب مع ملاحظات يسيرة جدا .. المرجع: منتديات كيو العربي مع ملاحظة أن الروابط الواردة في المقال قد تزول مع الزمن..

أهمية تحديد الاحتياجات التدريبية

2010-12-13T21:08:00.004+03:00

تنبع أهمية تحديد الاحتياج التدريبي من كونه الأساس الأول لبناء أي برنامج تدريبي، حيث يتعذر تصميم برنامج تدريبي فاعل قبل التعرف على الاحتياجات التدريبية الفعلية للمتدربين، كما أن هذه الخطوة تمنع أو تقلِّص وجود الهدر التدريبي، باعتبار أن كل برنامج صُمِّم بشكل متقن وحُدِّد مكانه ووقته وأسماء المتدربين فيه على ضوء خطة مبنية أساساً على دراسة وتحليل دقيق للاحتياجات التدريبية للمنظمة (الغامدي1426هـ، الجبر1991م).

ويلخص النجادي (1423هـ) أهمية التعرف على الاحتياجات التدريبية للمعلمين في النقاط التالية:

أن تحديد الاحتياجات التدريبية يُعَدّ العامل الحقيقي في رفع كفاءة المعلمين لتأدية الأعمال المسندة إليهم.
أنها الأساس الذي يقوم عليه أي برنامج تدريبي.
أنها المؤشر الذي يوجه التدريب نحو الاتجاه الصحيح.
أنها تعد العامل الأساس في توجيه الإمكانات المتاحة للتدريب إلى الاتجاه الصحيح.
أن عدم التعرف على الاحتياجات التدريبية يؤدي إلى ضياع الجهد والمال والوقت المبذول في التدريب.

==========
* المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.

المراجع:

الجبر، زينب علي (1991م). تحديد الاحتياجات التدريبية للمعلم في دولة الكويت تشخيص الواقع والبدائل الممكنة. مجلة دراسات، 18 (3)، 7-63.
الغامدي، رحمة بنت محمد العيفان (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات ووكيلات مدارس التعليم العام الحكومي بإدارة التربية والتعليم بمنطقة الباحة من وجهة نظرهن. بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من قسم الإدارة التربوية والتخطيط، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة.
النجادي، عبدالعزيز راشد (1423هـ). الحاجات التدريبية لمعلمي التربية الفنية في المرحلة المتوسطة. مجلة جامعة الملك سعود، 15، 797-836.

مفهوم "الاحتياجات التدريبية"

2010-12-09T12:34:00.004+03:00

تعرف الشامان (1421هـ) الاحتياجات التدريبية لمدير المدرسة بأنها: «مجموع التغيرات والتطورات التي يحتاجها مدير المدرسة لتحسين أدائه الوظيفي، والمتعلقة بمعارفه ومهاراته واتجاهاته» (ص382) وتعرفها التويجري(1423هـ) بأنها: «مجموعة التغيرات والتطورات المطلوب إحداثها في معارف ومهارات واتجاهات مديرات المدارس في المرحلة المتوسطة والثانوية ليصبحن أكثر كفاية في أداء العمل» (ص8)، ويعرفها العلوني(1426هـ) بأنها: «مجموع التطورات والتغيرات المطلوب إحداثها في معارف وخبرات ومهارات واتجاهات وسلوك مديري المدارس للتغلب على المشكلات التي تحول دون الارتقاء ومعدلات الأداء، ولمواجهة التغيير، وتحقيق التطوير للتعامل مع التحديات المعاصرة مما يجعلهم قادرين على القيام بأدوارهم ومتطلبات عملهم بكفاءة وفاعلية» (ص64).
وهذه التعريفات تنظر للتدريب بالمعنى العام "التطوير"، وهي إلى تحديد الكفاءات[*] أقرب منها إلى تحديد الاحتياجات التدريبية لأن بعض التغييرات المطلوبة يمكن تحقيقها بأساليب إشرافية غير التدريب.

ويعرف الطعاني (2002م) الاحتياجات التدريبية بأنها: «معلومات ومهارات واتجاهات وقدرات فنية وسلوكية يراد إحداثها أو تغييرها أو تعديلها أو تنميتها لدى المتدرب لتواكب تغييرات معاصرة أو نواحي تطويرية» (ص30)، ويلاحظ أن هذا التعريف عام وغير دقيق، كما أنه يحصر أهداف التدريب بمواكبة الموظف لتطوير بيئة وأساليب العمل، مع أن الاحتياج التدريبي هو في الأصل لسد الفجوة بين الأداء الفعلي والأداء المطلوب للموظف بغض النظر عن بيئة العمل.

ويعرف الغامدي (1423هـ) الاحتياجات التدريبية بأنها تعني: «مجموع المتغيرات المطلوب إحداثها في الفرد والمتعلقة بمعلوماته وخبراته وأدائه وسلوكه واتجاهاته بجعله لائقاً لشغل وظيفة أو أداء اختصاصات وواجبات وظيفته الحالية بكفاءة عالية» (ص ص44، 45)، ثم يعرِّف تحديد الاحتياجات التدريبية بأنها: «العمل على تقدير الحجم الكافي من الاحتياجات التدريبية اللازمة للمتدرب، والتي تعطى بواسطة متخصصين في التدريب التربوي وبطرق علمية، تأخذ في الاعتبار الاحتياجات الأساسية والثانوية للمتدربين، كما تسعى إلى تحقيق أهداف البرامج التدريبية المطلوب إنجازها» (الغامدي1423هـ،ص ص45، 46) ويلاحظ أن هذا التعريف لم ينظر إلى الاحتياجات التدريبية المتوقعة التي يتطلبها مستقبل العمل وتطوراته.

ويعرف الشامي (1427هـ) الاحتياجات التدريبية بأنها: «مجموع التغيرات المطلوب إحداثها كماً وكيفاً في معارف ومهارات وسلوكيات العاملين، بغرض الوصول إلى مستويات الأداء المطلوبة، وتهيئة بيئة العمل المرغوب فيها داخل المنظمة». (ج1، ص235) ويوضح الشامي هنا أن الاحتياجات تشمل ثلاث جوانب رئيسة هي: المعارف والمهارات والسلوكيات.

ويعرفها الشريف (2006م) بأنها: الفرق أو النقص أو الفجوة بين الأداء الواقعي – للأفراد – وبين الأداء المأمول أو المتوقع الذي يمكن معالجته من خلال التدريب المنظم المخطط له؛ ويتميز هذا التعريف بأنه يفرق تفريقاً واضحاً بين تحديد الكفاءات وتحديد الاحتياجات التدريبية، فليس كل نقص في الأداء يمكن تسديده بالتدريب.
ومن التعريفات التي تفرِّق بين الكفاءات والاحتياجات التدريبية تعريف رفاع (1413هـ) حيث يعرف الاحتياجات التدريبية بأنها: «مجموع التغيرات المطلوب إحداثها في معلومات وخبرات المعلمين التي ينبغي أن يحتوي عليها برنامج التدريب المقدَّم لهم لرفع مستوى أدائهم» (ص56).
وممن يفرق تفريقاً واضحاً بين الكفاءات والاحتياجات التدريبية كمال والحر (2003م) حيث يعرفان الاحتياجات التدريبية بأنها: مجموعة الكفايات التدريسية التي يحتاج أن يتدرب عليها المعلم لتُعِينَه على أداء مهام التدريس، ويؤكّدان على أن الاحتياجات التدريبية ما هي إلا جوانب النقص التي تظهر في أداء المعلمين وتصمم برامج التدريب لمعالجة هذا النقص،فالحاجة فجوة بين الأداء الفعلي والأداء المرغوب، وهما يفرقان بين الكفاءات والاحتياجات بأن الكفاءات تُمثِّل ما ينبغي أن يكون - أي الأداء المرغوب – في حين تمثل الاحتياجات التدريبية أوجه النقص التي يجب التغلب عليها من خلال التدريب.

وفي هذا الباب يوضح أوسبورن (1998م) أن الفجوة بين الأداء المرغوب وبين الواقع لها أربعة أسباب:

قلة الحوافز، وعلاجها يكون بتحفيز العاملين.
قلة الموارد، وعلاجها بتوفير الموارد اللازمة.
عدم ملاءمة العامل للوظيفة، وعلاجها باستبدال العامل أو إعادة تصميم الوظيفة لتتناسب مع مهاراته.
ضعف المهارة، وعلاجها بالتدريب المناسب.

وقد اطلع الباحث على عدد من الدراسات التي لا تُفرِّق – عملياً – بين الاحتياجات التدريبية والكفاءات، من ذلك دراسة السهلاوي (1421هـ) حيث توصّل في دراسته إلى تحديد بعض الاحتياجات التدريبية التي تُصنَّف – بناء على ما سبق – أنها كفاءات، مثل: الإلمام بالأنظمة واللوائح، والإلمام بإجراءات قبول الطلاب وتحويلهم، وفهم فلسفة التعليم العام وأهدافه، ودراسة الغامدي (1426هـ) حيث أوردت الباحثة عدداً من الاحتياجات التدريبية التي لا يُتوقَّع أن يكون التدريب مسؤولاً عن تسديدها مثل: الإلمام بإجراءات قبول الطالبات وتحويلهن، والتعرف على لائحة تأديب الطالبات، والإلمام بأهداف النشاط المدرسي وأهدافه، ونفس الشيء نجده عند الغامدي (1423هـ) حيث أورد الاحتياجات التالية: أثر الغزو الفكري في التربية، وأسس بناء المناهج المدرسية، والهيكل التنظيمي للتعليم في المملكة.

من خلال ما سبق يستطيع الباحث أن يسوق المفهوم التالي للاحتياجات التدريبية، فهي: «مجموعة التغيرات الإيجابية المطلوب إحداثها في معارف وخبرات المتدرب ووجدانه ومهاراته وسلوكه من خلال التدريب»، وهذا المفهوم شامل للاحتياجات التدريبية للمنظمات والمؤسسات، ولأفراد المجتمع عامة أو فئة من فئاته.

===========
* المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.
[*] تُعرَّف الكفاءة أو الكفاية بأنها: «مجموعة من السمات والمعارف والمهارات والاتجاهات التي تكوِّن في مجملها شخصية الموظف وتجعله قادراً على أداء الأعمال المنوطة به بفاعلية وإتقان»، ويميل بعض الباحثين إلى التفريق بين الكفاءة والكفاية فالأُولى عندهم أشمل من الثانية. (نياز1427هـ، ص ص69، 74)

المراجع:

أوسبورن، ديفيد (1998م). تدريب الموظفين لرفع كفاءة الأداء. مجلة خلاصات، 6(14)، 1-8.
التويجري، فاطمة عبدالعزيز (1423هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات المدارس المتوسطة والثانوية والحكومية نموذج مقترح ، بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من كلية الدراسات العليا، قسم الإدارة التربوية، جامعة الملك سعود، الرياض.
رفاع، سعيد محمد (1413هـ). تحديد الاحتياجات التدريبية لمعلمي العلوم في مدارس المرحلة الثانوية بجنوب غرب المملكة العربية السعودية. مجلة رسالة الخليج العربي، (45)، 53-79.
السهلاوي، عبدالله عبدالعزيز (1421هـ). الحاجات التدريبية لمديري المدارس الابتدائية بالأحساء. مجلة جامعة الملك سعود، 13، 241-279.
الشامان، أمل بنت سلامة (1421هـ). أثر ما يقدم من برامج تدريبية لمديري المدارس ومديراتها في أدائهم الوظيفي من وجهة نظرهم. مجلة جامعة الملك سعود، 13، 377-438.
الشامي، رفعت عبدالحميد (1427هـ). موسوعة العلم والفن في التعليم والتدريب منهج نظري ودليل عملي. الرياض: دار قرطبة.
الشريف، محمد أحمد (2006م). الاحتياجات التدريبية لأعضاء هيئة التدريس بجامعة الطائف. دراسات في المناهج وطرق التدريس، (117)، 191-223.
العلوني، سالم محمد سليم (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديري المدارس المتوسطة بمنطقة المدينة المنورة على ضوء التحديات المعاصرة. رسالة ماجستير غير منشورة من قسم أصول التربية، كلية البنات للآداب والعلوم والتربية ، جامعة عين شمس، عين شمس: مصر.
الطعاني، حسن أحمد (2002م). التدريب مفهومه وفعاليته بناء البرامج التدريبية وتقويمها. عمّان: دار الشروق.
الغامدي، رحمة بنت محمد العيفان (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات ووكيلات مدارس التعليم العام الحكومي بإدارة التربية والتعليم بمنطقة الباحة من وجهة نظرهن. بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من قسم الإدارة التربوية والتخطيط، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة.
الغامدي، عبدالله مغرم (1423هـ). الاحتياجات التدريبية لمديري مدارس التعليم العام في المملكة العربية السعودية دراسة ميدانية. مجلة كليات المعلمين، 2 (2)، 34-113.
كمال، أمينة عباس، والحر، عبدالعزيز(2003م). أولويات الكفايات التدريسية والاحتياجات التدريبية لمعلمي المرحلة الإعدادية في التعليم العام بدولة قطر من وجهة نظر المعلمين والموجهين. مجلة كلية التربية بجامعة الإمارات العربية المتحدة، (20)، 35-93.
نياز، هاجر حبيب الله (1427هـ). الكفايات الأساسية لمديرات مدارس التعليم العام الأهلي في مدينة الرياض، بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من قسم التربية، كلية العلوم الاجتماعية، جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، الرياض.

واقع التدريب التربوي ومشكلاته

2010-12-02T23:04:00.005+03:00

واقع التدريب التربوي:

بدأ تدريب مديري المدارس – بشكل منظَّم – في عام 1390هـ من خلال معهد الإدارة العامة بالرياض، ثم جامعة الملك سعود، وجامعة أم القرى، حتى أنشئت إدارة التدريب التربوي بوزارة المعارف عام 1394هـ (العولقي2000م).
وفي نفس العام انعقد المؤتمر الأول لإعداد المعلمين بالمملكة العربية السعودية وكان من جملة توصياته: التأكيد على رفع مستوى المعلم ثقافياً ومهنياً، والعناية بالتدريب على القيادة التربوية نظرياً وعملياً.. ثم جاء المؤتمر الثاني في عام 1413هـ ليوصي بجملة من التوصيات تتعلق بالتدريب منها: أن تُعنى برامج التدريب بالجوانب التطبيقية إضافة إلى المستجدات التربوية، والتأكيد على ضرورة إقامة مراكز لتدريب منسوبي التعليم أثناء الخدمة.. وفي عام 1416هـ بدأت وزارة المعارف بعقد دورات لمديري المدارس لمدة فصل دراسي في تسع كليات من كليات المعلمين التابعة للوزارة آنذاك، وفي عام 1420هـ أصبح المعني بالتدريب في الوزارة: الإدارة العامة للتدريب التربوي والابتعاث (الغامدي1426هـ، عبدالرازق1422هـ).
وفي الوقت الحالي يوجد في كل إدارة تربية وتعليم مركز أو أكثر للتدريب مدَّعمة بالكوادر والطاقات، وأصبح لدى الوزارة العديد من المشرفين التربويين المتخصصين في التدريب، يقدمون برامج تدريبية متنوعة، وجزء من هذه البرامج موجه لمديري المدارس (الطريقي1429هـ).

مشكلات التدريب التربوي:
أورد العولقي (2000م) في دراسته مجموعة من المآخذ على قطاع التدريب في المملكة ودول الخليج، منها:

تدني الكفاءة الداخلية والخارجية لنظام التدريب الحكومي بصفة عامة.
تعدد الجهات المسؤولة عن التدريب، وضعف التنسيق بينها، مما يؤدي إلى الازدواجية وإهدار الموارد.
النمطية في التدريب.
غياب أو عدم وضوح أهداف مؤسسات تدريب المعلم.
غياب خطة وطنية شاملة للتدريب.
ارتفاع تكلفة تدريب الطالب بالمقارنة مع المتوسطات الدولية

وكان من نتائج دراسته(العولقي2000م) مايلي:

هناك ضعف في الإعداد والتأهيل والتدريب التربوي والإداري في المنطقة العربية بصفة عامة وفي منطقة الخليج بصفة خاصة.
تعتمد البرامج التدريبية في المنطقة العربية على الجانب النظري بشكل كبير ، بينما يكون اهتمامها بالجانب التطبيقي أقل.

إن ضعف الاهتمام بالجانب التطبيقي له أثره السلبي على فاعلية البرامج التدريبية، كما أوضحت ذلك دراسة قام بها الحراحشة، ومقابلة (2005م) حيث تبيّن من خلال الدراسة أن البرامج التدريبية التي يكون فيها التركيز على الجانب الميداني التطبيقي تَكُونُ اتجاهات المتدربين فيها إيجابية نحو فاعلية البرنامج التدريبي، بينما البرامج التي تركز على الجانب النظري تكون فيها اتجاهات المتدربين سلبية نحو فاعلية تلك البرامج.

وفي دراسة قامت بها الشامان(1421هـ) أوضحت أن محتويات البرامج التدريبية المقدمة لمديري المدارس لا تُبنى على الاحتياجات الفعلية لمديري المدارس، مما أدى إلى محدودية فائدة معظم هذه البرامج، وهذا ما أكده أيضاً السهلاوي(1421هـ) عندما أشار إلى عدد من الدراسات التي توصلت إلى أن من أهم مشكلات برامج التدريب في العالم العربي: عدم دراسة الاحتياجات التدريبية بشكل دقيق.

وفي دراسة قامت بها دروزة (1424هـ) لاحظت ضعف أو تلاشي دور البرامج التدريبية الإدارية الموجهة لمدير المدرسة في تطوير قدراته على اتخاذ القرارات، وأرجعت السبب إلى ضعف كفاءة وجودة هذه الدورات، أو أنها لا تعطى الوقت الكافي لتتمكن من تحقيق الأثر المطلوب، أو أنها لا تُنفَّذ من قِبَل مدربين أكفاء متخصصين في الإدارة، وأوصت بإجراء بحوث تتعلق بفاعلية هذه البرامج.

أما بالنسبة للتدريب في المملكة العربية السعودية فيرى الغامدي (1423هـ) أن وزارة التربية والتعليم مع أنها تقيم لأكثر من ثلاثة عقود دورات تدريبية متنوعة في كليات المعلمين وكليات التربية في الجامعات ومع أنها تشجع العاملين في الميدان للالتحاق بها؛ إلا أن مخطِّطي هذه الدورات لم يأخذوا في اعتبارهم تحديد الاحتياجات التدريبية للمتدربين بطريقة علمية، بل كان يغلب على تلك البرامج الاجتهادات الشخصية في تقدير حاجات المتدربين من جهة، وحاجات العمل من جهة أخرى.
واستنتج عبد الرازق (1422هـ) في دراسة قام بها على دورة مديري المدارس بكلية المعلمين بحائل بعض نواحي القصور منها:

وجود مركزية شديدة في الإشراف على دورات تدريب مديري المدارس وهو أمر يتعارض مع فلسفة التدريب أثناء الخدمة.
قصور في استخدام الوسائل التعليمية.
يغلب استخدام أسلوب المحاضرة في التدريب، ويندر التنويع في استخدام الأساليب التدريبية.

وفي هذا السياق أكّد الأغبري(2003م) على ضرورة تقييم البرامج التدريبية للتعرف على مدى الاستفادة من هذه الدورات وتطبيقها على أرض الواقع.

وفي الجملة فإن أوسبورن(1998م) يقلِّل من جدوى التدريب في بيئات العمل التقليدية كتلك الموجودة في القطاعات الحكومية والبنوك وشركات البترول العملاقة والصناعات الثقيلة، حيث تتسم هذه المؤسسات بصعوبة التغيير لأنها تُدار مركزياً مِن قِبَل نظام بيروقراطي معقد، ويؤكِّد على مَن يخطِّط للتدريب أن يسأل نفسه سؤالا استراتيجياً: ما هي موضوعات التدريب التي تُقدِّرها المنظَّمة؟ وماهي الموضوعات التي لا تُقدِّرها المنظمة؟

=======
* المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.

المراجع:

الأغبري، عبدالصمد قائد (2003م). تأثير الإنجاز الأكاديمي وبعض المتغيرات في الأنماط القيادية لدى عينة من مديري مدارس التعليم العام بالمنطقة الشرقية المملكة العربية السعودية. المجلة التربوية، 17 (66)، 147-179.
أوسبورن، ديفيد (1998م). تدريب الموظفين لرفع كفاءة الأداء. خلاصات، 6(14)، 1-8.
الحراحشة محمد عبود، ومقابلة محمد قاسم (2005م). فاعلية البرامج التدريبية للمعلمين في مديريات التربية والتعليم في محافظة أربد من وجهة نظر المتدربين. مجلة القراءة والمعرفة، (42)، 77-105.
دروزة، أفنان نظير (1424هـ) مدى قدرة مدير المدرسة على اتخاذ القرارات التطويرية وإحداث التغيير. مجلة اتحاد الجامعات العربية، (41)، 5-33.
السهلاوي، عبدالله عبدالعزيز (1421هـ). الحاجات التدريبية لمديري المدارس الابتدائية بالأحساء. مجلة جامعة الملك سعود، 13، 241-279.
الطريقي، صالح أحمد (1429هـ). التدريب التربوي المدخلات والعمليات والمخرجات وقياس اتجاهات المستهدفين. الشماسية: المؤلف.
عبدالرازق، محسن لبيب (1422هـ) فعالية التدريب التربوي أثناء الخدمة من وجهة نظر المتدربين دراسة تقويمية لدورة مديري المدارس بمنطقةحائل بالمملكة العربية السعودية.مجلة التربية،(107)،392-447.
العولقي، حسن أبوبكر (2000م). دراسة تقويمية لمحتوى برنامج وزارة المعارف التدريبي لمديري ما فوق المرحلة الابتدائية المطبق في كلية التربية جامعة الملك سعود. المجلة التربوية، (56)، 65-104.
الغامدي، رحمة بنت محمد العيفان (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات ووكيلات مدارس التعليم العام الحكومي بإدارة التربية والتعليم بمنطقة الباحة من وجهة نظرهن. بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من قسم الإدارة التربوية والتخطيط، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة.
الغامدي، عبدالله مغرم (1423هـ). الاحتياجات التدريبية لمديري مدارس التعليم العام في المملكة العربية السعودية دراسة ميدانية. مجلة كليات المعلمين، 2 (2)، 34-113.

أنواع التدريب وأساليبه

2010-11-28T22:42:00.003+03:00

أنواع التدريب:
تختلف أنواع التدريب باختلاف معيار التصنيف، ويمكن توضيح ذلك كما يلي (الطريقي1429هـ، الغامدي 1426هـ، الهدهود1419هـ):
(1) التدريب وفقاً لعدد المتدربين، وينقسم إلى:

تدريب فردي
تدريب جماعي.

(2) التدريب وفقاً لمكان التدريب، وينقسم إلى:

التدريب في موقع العمل.
التدريب خارج موقع العمل.

(3) التدريب وفقاً للهدف، وينقسم إلى:

أهداف عادية: تساعد التنظيم في الاستمرار بمعدلات الكفاءة المطلوبة.
أهداف حل المشكلات: تكشف عن مشكلات محددة تعاني منها المنظمة وتحللها وتصمم برامج تدريبية بغرض حلها ومعالجتها.
أهداف ابتكارية: تهدف إلى تحقيق نتائج غير عادية ومبتكرة ترفع مستوى الأداء في التنظيم نحو مجالات وآفاق لم يسبق التوصل إليها.

(4) التدريب وفقاً لوقت التنفيذ، وينقسم إلى:

التدريب قبل الخدمة: أي التدريب الإعدادي آخر سنوات الدراسة وقبل مزاولة العمل.
التدريب أثناء الخدمة: أي التدريب بعد مزاولة العمل.

أساليب التدريب:
يذكر الباحثون مجموعة من الأساليب التدريبية يمكن إجمالها فيما يلي (الطريقي1429هـ،الشامي 1427هـ، الأيوب1426هـ، الغامدي 1426هـ، العلوني1426هـ، التويجري1423هـ، عبدالرازق1422هـ، التمام1415هـ):

المحاضرة: أسلوب الطرح التقليدي ويتم من خلاله نقل المعلومات والخبرات من المدرب إلى المتدرب بشكل مباشر.
دراسة الحالة: يطَّلِع المتدرب على موقف معيَّن ويُطلب منه دراسته وتحليله، واستخراج المؤشرات والدلائل منه، بهدف الوصول إلى مهارة أو اتجاه أو علاج مشكلة.
تمثيل الأدوار: توفير مواقف عملية، وإشراك المتدرب كطرف مباشر فيها يواجه مثيرات مختلفة، ويطلب منه تقديم الاستجابات العملية لها كما لو كان يواجهها حقيقة.
الورشة التدريبية: توزع موضوعات الدراسة (حل مشكلة، أو تطوير منتج أو آلية للعمل..) على مجموعة أو عدد من المجموعات بحيث تقوم المجموعة بدراسة ما يطلب منها ثم عرضه على جميع المتدربين وأخذ التغذية الراجعة منهم، ويُفضَّل أن يكون للمجموعة رئيس ومقرر ومتحدث باسمها.
حلقات النقاش: حوار يدور بين المتدربين حول موضوع أو مشكلة ، ويكون دور المدرب توجيه الحوار وإدارته، وإتاحة الفرصة لأكبر عدد من المتدربين لطرح آرائهم وعرض تجاربهم.
العصف الذهني: يطلب من المتدربين تقديم أفكارهم بشكل حر ودون نقد للأفكار، وتُقيَّد ثم تفرز وتُقيَّم بعد ذلك، ويهدف هذا الأسلوب إلى استخراج أفكار إبداعية لحل مشكلة أو تطوير منتج.
الفيديو: يتم عرض مقطع من فلم تعليمي، ويطلب من المتدربين التعليق عليه أو النقاش حوله، بهدف الوصول إلى فكرة أو رؤية مشتركة. وأحيانا يتم تصوير ممارسة المتدربين لنشاط تدريبي بالفيديو ليُعرَض على المتدربين بعد ذلك من أجل تحقيق التغذية الراجعة.
الألعاب التدريبية: يمارس المتدربون بشكل فردي أو جماعي لعبة محددة، توفر لهم جواً من المتعة والمرح، ويعلق المدرب على سلوكيات المتدربين أثناء ذلك أو يدير حواراً حول أدائهم بطريقة تحقق أهداف البرنامج التدريبي، وتوجد مجموعة كبيرة من الألعاب والأدوات التي تساهم في إيصال الرسائل ومن أمثلتها: السجادة الإلكترونية، زحافات الجليد، شد الحبل.
الزيارات الميدانية: يقوم المتدربون بزيارة ميدانية لمنشأة أو مؤسسة لتحقيق أهداف محددة، وكتابة تقرير عن الزيارة، ويمكن أن تعقد حلقات نقاش بعد الزيارة.
الوثائق والنشرات: محتوى علمي يعرض على المتدرب بصور مختلفة، يهدف إلى تعزيز الاتجاهات الإيجابية لديه، وإثراء ثقافته المهنية بشكل مقصود ومدروس.
الممارسة العملية: يمارس المتدرب العمل بصورة حقيقية، ويُتَابَع ويوجَّه أثناء أدائه للعمل، ويقيم في نهاية الفترة، وغالبا ما يتم تطبيق هذا الأسلوب في آخر سنوات الدراسة، وأول أشهر العمل.
فترة التجربة: وتكون في بداية استلام الفرد للعمل، بحيث يمارس المهام بشكل فعلي ويكون الفرد هذه الفترة تحت إشراف مباشر، ليتم بعد ذلك تقييمه.
المكتب المجاور: ويناسب للموظف الجديد حيث يجلس بجوار موظف قديم فترة محددة لمراقبة سلوكه وتصرفاته.
التبادل الوظيفي: ممارسة الموظف لأكثر من وظيفة داخل المنظمة.
المشاركة في أعمال اللجان: يشترك المتدرب في لجان تتبع العمل كوِّنَت أصلاً لتحقيق أهداف تتعلق بالعمل كحل مشكلة أو تطوير منتج أو نحو ذلك، ويكون اشتراك الموظف فيها من أجل الاستفادة من طاقاته واكتشافها، وأسلوباً من أساليب تطويره.
الندوات المؤتمرات: عبارة عن اجتماع منظم له هدف محدد وجدول أعمال متفق عليه يشارك فيه عدد من الخبراء بهدف إثراءه ويفتح فيه المجال للحوار وتبادل الآراء.
الإنترنت: أسلوب من أساليب التدريب الذاتي، وله طرق ومستويات مختلفة أسهلها الاتصال المباشر مع المدرب من خلال الانترنت.
التدريب المبرمج: أسلوب من أساليب التدريب الذاتي، يستطيع المتدرب تدريب نفسه من خلال برنامج حاسوبي معد سلفاً، يسمح بتقسيم المعلومات إلى أجزاء صغيرة وترتيبها منطقياً بحيث يستجيب لها المتدرب ويتأكد مباشرة من صحة استجابته حتى يصل في النهاية إلى السلوك المطلوب.
التدريب الافتراضي: محاكاة البيئة الواقعية من خلال بناء بيئات اصطناعية حية تخيلية قادرة على تمثيل الواقع الحقيقي، وتهيء للمتدرب التفاعل معها.

وتؤكد التويجري (1423هـ) على أن هذه الأساليب على كثرتها ليست بدائل يختار منها المدرب ما يروق له منها، بل إن تحديد الوسيلة ينبغي أن يخضع لعدة اعتبارات، وهي:

الهدف الذي يسعى التدريب إلى تحقيقه.
نوع وموضوع المادة التدريبية المقدمة في البرنامج.
طبيعة المتدربين واتجاهاتهم ومستوياتهم العلمية والعملية.
عدد المتدربين المشتركين في البرنامج.
مدى إلمام المدرب بالأسلوب التدريبي الذي يختاره.
تكلفة الوسيلة، وملائمتها لميزانية البرنامج التدريبي.
الوقت المتاح لتنفيذ البرنامج التدريبي.

كما ينبه الباحث هنا إلى أن الوسائل العشر الأولى هي أشهر الوسائل التي تستخدم غالباً في البرامج التدريبية القصيرة وهي التي يذكرها الباحثون الذين يفرقون بين التدريب بالمعنى الخاص وبين التطوير.

=======
* المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.

المراجع:

الأيوب، أيوب خالد (1426هـ). نزهة في التدريب الخليجي من خلال البرادايم أو الطريقة التي نرى بها العالم. الكويت: الجمانة للاستشارات الإدارية والتدريب.
التمام، عبدالله علي (1415هـ). الاحتياجات التدريبية لمديري ومديرات المدارس المتوسطة بمدينة الطائف، بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من قسم الإدارة التربوية والتخطيط، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة.
التويجري، فاطمة عبدالعزيز (1423هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات المدارس المتوسطة والثانوية والحكومية نموذج مقترح ، بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من كلية الدراسات العليا، قسم الإدارة التربوية، جامعة الملك سعود، الرياض.
الشامي، رفعت عبدالحميد (1427هـ). موسوعة العلم والفن في التعليم والتدريب منهج نظري ودليل عملي. الرياض: دار قرطبة.
الطريقي، صالح أحمد (1429هـ). التدريب التربوي المدخلات والعمليات والمخرجات وقياس اتجاهات المستهدفين. الشماسية: المؤلف.
عبدالرازق، محسن لبيب (1422هـ) فعالية التدريب التربوي أثناء الخدمة من وجهة نظر المتدربين دراسة تقويمية لدورة مديري المدارس بمنطقةحائل بالمملكة العربية السعودية.مجلة التربية،(107)،392-447.
العلوني، سالم محمد سليم (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديري المدارس المتوسطة بمنطقة المدينة المنورة على ضوء التحديات المعاصرة. رسالة ماجستير غير منشورة من قسم أصول التربية، كلية البنات للآداب والعلوم والتربية ، جامعة عين شمس، عين شمس: مصر.
الغامدي، رحمة بنت محمد العيفان (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات ووكيلات مدارس التعليم العام الحكومي بإدارة التربية والتعليم بمنطقة الباحة من وجهة نظرهن. بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من قسم الإدارة التربوية والتخطيط، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة.
الهدهود، دلال عبدالواحد (1419هـ). مدى استفادة مديري المدارس المطبقة لنظام الإدارة المدرسية المطورة في التعليم. مجلة جامعة الملك عبدالعزيز، 12 ج1، 219-268.

مبادئ التدريب الفعّال

2010-11-27T22:02:00.004+03:00

يشير نصر (1421هـ) إلى أن التدريب الفعّال هو الذي يتناول الطرائق والإجراءات والأداءات، وأن أي تدريب في أثناء الخدمة لا يسفر عن إحداث تغييرات نوعية في الممارسات والتطبيقات العملية هو بمثابة الصندوق الأسود ، مع عدم التقليل من دور التدريب في بناء قاعدة معرفية للمتدربين، وتزويدهم بالنظريات الجديدة، ومنحهم رؤية أكثر وضوحاً لمستجدات العمل، تعكس أثرها على الممارسة العملية.

وتحدد الغامدي (1426هـ) مجموعة من المبادئ التي يتسم بها التدريب الفعّال وهي:

الهادفية: أن يكون له هدف محدد قابل للتطبيق.
الاستمرارية: أن يبدأ مع الحياة الوظيفية للفرد ويستمر معه.
الشمولية: أن يوجه التدريب إلى العاملين في مختلف المستويات الإدارية في المنظمة.
التدرج: يبدأ بحل المشكلات السهلة ثم التدرج إلى ما هو أصعب.
مواكبة التطور: يأتي لإشباع الاحتياجات التدريبية للعاملين بما يناسب مستوياتهم الوظيفية الحالية والمتوقعة.

أما الشامي (1427هـ) فيحدد اثني عشر مبدأً تمثل عنده دستور العمل التدريبي الجيد، وهذه المبادئ تتمحور حول ثلاث أبعاد وهي: صفات النشاط التدريبي بالمنظمة، وشروط البرنامج التدريبي الجيد، ومواصفات جهاز التدريب والعاملين فيه، ويمكن إجمال هذه المبادئ في الأسطر التالية:

الشمول: أن تشمل خطة التدريب في المنظمة كافة الموظفين.
التخطيط: أن يتم التدريب وفق خطة سنوية مدروسة دراسة تفصيلية.
الاستمرارية: فالتدريب قبل التحاق الموظف بالعمل وبعده مباشرة ثم يستمر معه طول حياته الوظيفية حسب مساره الوظيفي وحسب خطة التدريب.
التفرغ: لابد من تفريغ المتدرب من العمل في يوم التدريب (تفريغاً كاملاً).
التطبيق: عدم الاكتفاء في البرنامج التدريبي بالجانب النظري بل لابد من الجانب التطبيقي العملي، والتمارين والأنشطة التي يمارسها المتدرب يجب أن تخدم هذا الجانب.
الواقعية: يجب أن يكون البرنامج التدريبي بأهدافه وأنشطته قريباً من واقع المتدرب ليتسنى له تطبيق ما تدرب عليه مباشرة.
التدرج: أن يكون تصميم البرنامج التدريبي متدرجاً من السهل إلى الصعب، ومن المعروف إلى المجهول، ومن المألوف إلى غير المألوف، ومن المنهج النظري إلى الجانب العملي التطبيقي.
التطور: بأن يكون البرنامج التدريبي متطوراً في مادته وأسلوبه كي يزود المتدرب بالجديد في مجال تخصصه. ونجاح برنامج ما في سنة من السنوات لايعني أنه سيستمر في نجاحه إن لم يواكب ذلك تطويرا في مادته العلمية وأساليبه التدريبية.
المشاركة: أي أن التدريب مهمة مشتركة بين المدرب والمتدرب، لذا تم تحويل كلمة "متدرب" في قاموس التدريب إلى "مشارك"، والبرنامج الناجح هو الذي يتيح للمشاركين فسحة أكبر لطرح تجاربهم وخبراتهم.
الاحترام: داخل قاعة التدريب وخارجها بين جميع أفراد العملية التدريبية بما فيهم المدرب والمتدرب ومنسق التدريب وعامل النظافة..
الممارسة: ويقصد بها ممارسة العاملين في إدارات التدريب للعمل التدريبي من خلال التدريب الداخلي( أي تنفيذ البرامج التدريبية داخل منشأة التدريب، وعدم الاكتفاء بالبرامج الخارجية)، بهدف إكسابهم الخبرة والتجربة.
الالتزام: بمعنى التزام المتدرب ورئيسه بحضوره للبرنامج التدريبي عندما يتم ترشيحه للبرنامج التدريبي.

وإتماماً لما سبق يرى الباحث أن التدريب الفاعل ينبغي أن ينطلق من ثلاث مرتكزات رئيسة، وهي مبادئ أساسية لنجاح أي عمل إصلاحي:
1) الأصالة:
أن يكون التدريب انعكاساً لأفضل ما في ثقافة مجتمعه من قيم وأخلاق، وبالنسبة لنا نحن المسلمين فإن هذا الضابط يعني الرجوع إلى المعين الذي لاينضب (كتاب الله، وسنة رسوله )، وأغلب البرامج التدريبية (غربية النشأة) ليست إلا ترجمةً عمليةً لأطروحات مدارس علم النفس الغربي، وعدد من المدربين يتلقى هذه البرامج ويُدرِّب عليها دون أن يمحصها، والأسوأ من هذا أن يبحث في نصوص الوحيين عن ما يسندها ضاناً أنه بهذا يؤصلها ويوجهها توجيهاً إسلامياً.. والمفترض فيمن تصدى لهذا الباب أن يكون الوحي هو المهيمن على فكره القائد له، فالأصل أولوية الوحي على الفكر وهيمنته عليه.. فيتشكل الفكر بناء على الوحي لا العكس.
2) المعاصرة:
أن ينفعل التدريب بأفضل ما في عصره من متغيرات، وهذا يتطلب الاهتمام ببعدين:

تطوير الأساليب والأنشطة: فالتدريب فن له أصوله، وجودة الإلقاء وحدها لا تكفي لدخول هذا المضمار، كما أن جمود المدرب على نوع واحد من الأساليب وتكرارها يصيبه بالملل، ويضعف مستوى برنامجه على مر السنوات.
تطوير المحتوى، والمادة العلمية: فالبرنامج الناجح هو الذي يواكب آخر ما تطرحه البحوث والدراسات في مجاله، مما يؤكد على المدرِّب أهمية الاستمرار في القراءة والاطلاع حول موضوع برنامجه التدريبي.. وفي الساحة عدد من المدربين يحرصون على الإمتاع وعلى الإبهار أكثر من حرصهم على المحتوى، أما المدرِّب المربي فهو صاحب رسالة يهدف إلى إفادة المتدرب من خلال الاستعداد العلمي والفني والنفسي للبرنامج.

3) الواقعية:
إننا عندما نبني منهجنا على الأصالة وننفعل على ضوء هذا المنهج مع العصر، فإننا لا نريد أن نكتفي بالتنظير دون الدخول للحلول العملية للواقع ومشكلاته، ولتحقيق فاعلية كبيرة لابد من العناية بما يلي:

تعليم المهارة (العملية) والتدريب على ممارستها بعد التمهيد النظري لها، سواء كان الهدف من التدريب على المهارة حل مشكلة داخل بيئة العمل، أو مواكبة تطور جديد للمؤسسة.
الاهتمام بغرس المفاهيم وتوجيه القناعات، فالتدريب الفاعل هو التدريب الذي يمنح المتدرب روح الفن الذي يتدرب في إطاره.
إتاحة فرصة كبيرة للمتدربين لعرض تجاربهم وخبراتهم، وعرض وجهات نظرهم المختلفة، والمتباينة أحياناً.

وهنا يتميَّز المدرِّب الممارس للعمل – أو الفن الذي يدرِّب عليه – عن المدرِّب غير الممارس، فالأول يتكلم عن واقع وممارسة، ويحدِّث عن خبرة وتجربة، بينما الآخر ينقل ما يجده في الكتب، أو يستفيده من المتدربين.

=======
* المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.

المراجع:

الغامدي، رحمة بنت محمد العيفان (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات ووكيلات مدارس التعليم العام الحكومي بإدارة التربية والتعليم بمنطقة الباحة من وجهة نظرهن. بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من قسم الإدارة التربوية والتخطيط، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة.
الشامي، رفعت عبدالحميد (1427هـ). موسوعة العلم والفن في التعليم والتدريب منهج نظري ودليل عملي. الرياض: دار قرطبة.
نصر، حمدان علي (1421هـ). الحاجات التدريبية الملحة القائمة لدى معلمي اللغة العربية في الأردن. مجلة دراسات، 27 (2)، 245-362.

أهداف التدريب

2010-11-26T21:21:00.002+03:00

يذكر العلوني (1426هـ) ثلاث أهداف رئيسة للتدريب:

إعداد القوى البشرية، وتطوير معلومات الأفراد ومعارفهم وسلوكهم.
الارتقاء بمستوى الكفاءة القيادية وكفاءة الأداء.
الاطلاع على التغيرات الجديدة، والتقنيات الحديثة وكيفية التعامل معها.

بينما تجمل التويجري (1423هـ) أهداف التدريب بالنقاط التالية:

رفع معدل الأداء وكفايته الإنتاجية.
تنمية المعارف والمهارات والاتجاهات.
رفع الروح المعنوية.
المساعدة على أداء الأدوار الوظيفية الجديدة.
تطوير المهارات للقيام بالتجديدات التربوية المطلوبة.
تنمية الشعور بالانتماء للمهنة.
زيادة مستوى الرضا الوظيفي.
تبادل المعلومات والخبرات والتجارب في البرامج التدريبية.
تغيير السلوكيات الخاطئة التي تمارس أثناء العمل.

خبير التدريب الشامي (1427هـ) يقسِّم أهداف التدريب عموماً إلى ثلاثة أقسام:

أهداف عادية: وهي الأهداف التقليدية كتدريب العاملين الجدد، والتدريب على الأساليب الجديدة بهدف التطوير.
أهداف حل المشكلات: وهي الأهداف الموجَّهة لاكتشاف مشكلات العمل وتدريب أفراد قادرين على تجاوزها.
الأهداف الابتكارية: وهي أهداف تُعنى بأنواع النشاط الجديدة وغير العادية ومجالات العمل الجديدة والتي تتطلب إعداداً من نوع خاص.

في حين يرى السويدان (1427هـ) أن للتدريب ثلاث مهام أصيلة هي:

نقل المعلومات والمعرفة.
التدريب على المهارات وصقل المعلومات.
تعديل أو تغيير القناعات والأفكار ومن ثم تعديل السلوك.

ويلاحَظ أن الشامي ينظر للأهداف من جهة الغرض من التدريب، بينما ينظر السويدان للأهداف من جهة المجالات أو الجوانب التي يغطيها التدريب.

وفي الميدان التربوي يرى التمام (1415هـ) أن تدريب مديري ومديرات المدارس له أربعة أهداف أساسية، وهي:

تزويد المديرين والمديرات بالمعلومات الجديدة عن طبيعة عملهم، والأساليب المتطورة لأداء تلك الأعمال.
تمكينهم من تجريب هذه الأساليب قبل تطبيقها عملياً في مدارسهم.
تنمية اتجاهات المديرين والمديرات نحو تقديرهم لقيمة عملهم وأهميته.
تنمية المهارات الإدارية والفنية والمهنية لمديري المدارس.

=======
* المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.

المراجع:

التمام، عبدالله علي (1415هـ). الاحتياجات التدريبية لمديري ومديرات المدارس المتوسطة بمدينة الطائف، بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من قسم الإدارة التربوية والتخطيط، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة.
التويجري، فاطمة عبدالعزيز (1423هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات المدارس المتوسطة والثانوية والحكومية نموذج مقترح ، بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من كلية الدراسات العليا، قسم الإدارة التربوية، جامعة الملك سعود، الرياض.
السويدان، طارق محمد (1427هـ). التدريب والتدريس الإبداعي، الكويت: شركة الإبداع الفكري.
الشامي، رفعت عبدالحميد (1427هـ). موسوعة العلم والفن في التعليم والتدريب منهج نظري ودليل عملي. الرياض: دار قرطبة.
العلوني، سالم محمد سليم (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديري المدارس المتوسطة بمنطقة المدينة المنورة على ضوء التحديات المعاصرة. رسالة ماجستير غير منشورة من قسم أصول التربية، كلية البنات للآداب والعلوم والتربية ، جامعة عين شمس، عين شمس: مصر.

مفهوم التدريب

2010-11-25T14:01:00.005+03:00

لايوجد تعريف واحد متفق عليه عند الباحثين للتدريب، إلا أن جُلّ التعريفات تركز على أنه نشاط مخطَّط ومنظَّم، ويعنى بتطوير المعارف والمهارات والاتجاهات والسلوك.

ويرى الباحث أن التعريفات التالية من أفضل التعريفات لمفهوم التدريب حيث أنها تركز على تزويد المتدربين بالمهارات والخبرات، والتأثير على الاتجاهات والسلوكيات وتشير إلى هدف التدريب النهائي وهو تحسين الأداء:

يعرف الطعاني (2002م) التدريب بأنه «الجهود المنظمة، والمخطط لها لتزويد المتدربين بمهارات ومعارف ، وخبرات متجددة، وتستهدف إحداث تغييرات إيجابية مستمرة في خبراتهم واتجاهاتهم وسلوكهم من أجل تطوير كفاية أدائهم» (ص14)

وتعرفه التويجري (1423هـ) بأنه «النشاط المخطط والمنظم له، لمساعدة الأفراد العاملين على اكتساب المعارف والمهارات والاتجاهات لتحسين مستوى أدائهم وكفاءتهم الإنتاجية بما يعود بالنفع عليهم وعلى المنظمة ككل» (ص15).

وتعرف الغامدي (1426هـ) التدريب بأنه «عملية منظمة مستمرة تهدف إلى إجراء تعديل في السلوك أو صقل مهارات أو إكساب اتجاهات جديدة لدى الأفراد العاملين بالمدرسة (مديرات ووكيلات) مما يجعلهن أكثر فعالية وكفاءة في المدرسة في الحاضر والمستقبل بما يحقق أهداف التعليم» (ص14).

ويعرفه الشامي (1427هـ) بأنه « نشاط مخطَّط يهدف إلى إحداث تغييرات في المتدربين من ناحية معلوماتهم ومعارفهم، أدائهم ومهاراتهم، وسلوكياتهم واتجاهاتهم بما يجعلهم لائقين لأداء أعمالهم بكفاءة وإنتاجية عالية» (ج1، ص127).

ويعرفه الطريقي (1429هـ) بأنه «تعزيز ورفع للأداء من خلال استهداف الجوانب المعرفية والمهارية والسلوكية والوجدانية بطريقة منظمة ومهدَفة، ويخطط لتنفيذه بدقة ومنهجية لتحقيق الأهداف المرجوة» (ص9).

بينما نجد أن الحراحشة، ومقابلة (2005م) يفرقان بين التدريب والبرنامج التدريبي، فالتدريب هو: «الجهد المنظم والمخطط له لتزويد القوى البشرية في الجهاز الإداري بمعارف وخبرات معينة وتحسين وتطوير مهاراتها وقدراتها وتغيير سلوكياتها واتجاهاتها بشكل إيجابي بنّاء » (ص 84)، والبرنامج التدريبي: « مجمل الخبرات والأنشطة التي تخططها المنظمة أو المؤسسة وتنفذها في سياق معيّن خلال فترة زمنية محددة لتحقيق أهداف علمية أو مهنية منشودة»(الحراحشة،ومقابلة2005م، ص84).

وفي الجملة فإن تعريفات الباحثين لمفهوم التدريب تنقسم إلى اتجاهين رئيسين، هما(موسى1416هـ):
الاتجاه الأول: يركز على أن التدريب يجب أن يُقدِّم – في الدرجة الأولى – مهارات محدّدة للمتدربين، مع أنه لا يهمل الجانب المعرفي والوجداني، بمعنى أن هذا الاتجاه يفرّق بين التدريب بالمعنى الخاص، وبين التطوير.
الاتجاه الآخر: ينظر للتدريب من جهة أوسع، فالتدريب وفق هذا الاتجاه هو أي نشاط هادف مخطط له يسعى إلى إحداث تغييرات معرفية ومهارية ووجدانية على المتدرب، بمعنى أن هذا الاتجاه ينظر إلى التدريب على أنه (تطوير) منظَّم مخطط له.
وبناء على هذين الاتجاهين يُلاحَظ اختلاف الباحثِين في تحديد أساليب وأنواع التدريب.

تعريف الباحث للتدريب:
من خلال ما سبق يستطيع الباحث أن يصوغ المفهوم التالي للتدريب، فهو:
«نشاط تفاعلي مخطط له ومحدد بفترة زمنية، يحوي مجموعة من الأنشطة والأساليب التي تهدف إلى إحداث تغييرات إيجابية في معلومات وخبرات المتدرب ووجدانه ومهاراته وسلوكه».

ويقصد الباحث بكلمة (تفاعلي) أن التدريب يتطلب وجود خطين متقابلين من الاتصال، بخلاف التعليم الذي يصح بوجود خط واحد من المعلم إلى المتعلم. وهذه النظرة للتدريب تتيح المجال واسعاً لتبادل الخبرات ولتعزيز القناعات.
والتخطيط، وتحديد مدة التدريب يميزه عن التطوير العام على رأس العمل، ويُقصَد بالتخطيط: التخطيط العام لكل البرامج التدريبية، والتخطيط الخاص لكل برنامج تدريبي.
كما أن التدريب لابد أن يحوي مجموعة من الأساليب والأنشطة التي تكون مشاركة المتدرب فيها فاعلة، أما التدريب الذي يعتمد أسلوب المحاضرة ويقف فيه المعلم خلف مكتب مائل ليصل الطلاب صوته بينما هم يغطون في سبات عميق هو صورة من صور التعليم التقليدية (كوك1999م).
ويهدف التدريب في الجملة إلى إحداث تغييرات إيجابية في معلومات وخبرات المتدرب من خلال المحتوى العلمي المرفق بالبرنامج التدريبي ومن خلال المشاركة التفاعلية بين المتدربين من جهة وبينهم وبين المدرب من جهة أخرى، كما يهدف التدريب إلى التأثير على وجدان المتدرب من خلال تكوين اتجاهات وقناعات إيجابية مقصودة تتحقق من خلال البرنامج ككل، مما يؤكد على أهمية طول فترة التدريب وإتاحة المجال للحوار الهادئ المثمر، كما أن التدريب يركز بشكل أساس على السلوكيات والمهارات التي يمنحها للمتدرب من خلال ممارسةٍ عملية وأنشطةٍ تطبيقية.

=========
* المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.

المراجع:

التويجري، فاطمة عبدالعزيز (1423هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات المدارس المتوسطة والثانوية والحكومية نموذج مقترح ، بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من كلية الدراسات العليا، قسم الإدارة التربوية، جامعة الملك سعود، الرياض.
الحراحشة محمد عبود، ومقابلة محمد قاسم (2005م). فاعلية البرامج التدريبية للمعلمين في مديريات التربية والتعليم في محافظة أربد من وجهة نظر المتدربين. مجلة القراءة والمعرفة، (42)، 77-105.
الشامي، رفعت عبدالحميد (1427هـ). موسوعة العلم والفن في التعليم والتدريب منهج نظري ودليل عملي. الرياض: دار قرطبة.
الطريقي، صالح أحمد (1429هـ). التدريب التربوي المدخلات والعمليات والمخرجات وقياس اتجاهات المستهدفين. الشماسية: المؤلف.
الطعاني، حسن أحمد (2002م). التدريب مفهومه وفعاليته بناء البرامج التدريبية وتقويمها. عمّان: دار الشروق.
الغامدي، رحمة بنت محمد العيفان (1426هـ). الاحتياجات التدريبية لمديرات ووكيلات مدارس التعليم العام الحكومي بإدارة التربية والتعليم بمنطقة الباحة من وجهة نظرهن. بحث تكميلي غير منشور لنيل درجة الماجستير من قسم الإدارة التربوية والتخطيط، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة.
كوك، مارشال (1999م). التدريب الفعال. ترجمة : بيت الأفكار الدولية، الرياض: المؤتمن.
موسى، عبدالحكيم موسى مبارك(1416هـ). تقويم برامج مركز الدورات التدريبية بكلية التربية من وجهة نظر مديري المرحلة الابتدائية والمتوسطة والثانوية والموجهين التربويين على مدى ثلاثة أعوام. مجلة جامعة أم القرى، (11)، 135-188.

الدوائر الأربع للعمل التطوعي ((6))

2010-11-23T15:29:00.000+03:00

خارج الدائرة:

مَن هم خارج الدائرة ثلاثة أصناف:

(1) المشاركون في الرسالة:

تعريفهم:
هم العاملون في مؤسسات تطوعية أخرى لها نفس رسالتنا.
الموقف منهم:
علاقتنا بهم علاقة تكامل لاتنافس.. مما يحتم أهمية تبادل الخبرات والاستفادة من التجارب..
والناس في نقل (أو نسخ) التجارب على ثلاث مراتب:

نقل صورة التجربة دون جوهرها.
نقل التجربة بشكل كامل مع التركيز على الجوهر.
نقل الفكرة وتطويرها.

(2) الأعداء:

تعريفهم:
هم مَن يبغضون عملنا التطوعي أويحاربونه.. وعداوتهم درجات
أمثلة لهم:
· من السيرة: اليهود في أطراف المدينة وخيبر، كفار قريش، فارس، الروم..

هل تعتقد أن مؤسستك الدعوية لها أعداء؟!

لابد من وجود الأعداء ولو بصورة غير مباشرة.
لابد من الاستعداد النفسي لمدافعتهم (التدافع بين الحق والباطل سنّة إلهية، قائمة إلى قيام الساعة )
الابتلاء سنة إلهية أيضاً.. وكثيراً ما يكون بأيدي الأعداء.. (أحسب الناس أن يتركوا أن يقولوا آمنا وهم لايفتنون)

نشاط:

طرح الأب على أبنائه هذا السؤال:
الأب: أردتم ان تبنوا قصراً مشيدا.. وبينما كنتم تصفون اللبن، إذا بعدد من الأشقياء ينزعون اللبن ويهدمون القصر مع الجهة الأخرى، فما ذا أنتم صانعون؟
قال الكبير: نتوقف عن صفِّ اللبن ونذهب إليهم ونمنعهم حتى ندفعهم..
قال الصغير: أبداً! هذا لايستقيم! وإن تركنا البناء لمجابهة كل ساقط فمتى سيبلغ البنيان كماله؟! أرى أن نستمر بصف اللبن ولا نشغل أنفسنا بهم فمجابهتهم ليس وراءها طائل..
ما تحليلك لهذين الرأيين؟ ولو كنت الابن الأوسط فماذا ستقول؟

الناس في النظر إلى الأعداء طرفان ووسط:

الطرف الأول:
يرى مجابهة الأعداء ومواجهتهم.. ومقتضى رأيهم ترك البناء ، والانشغال بمجابهة الأعداء.. ومن عباراتهم: (لا يفل الحديد إلا الحديد).. (ما أخذ بالقوة لا يرجع إلا بالقوة).. (لم نعط الدنية في ديننا؟)..
الطرف الآخر:

يرى أن حجم الإفساد ضخم وعدد الأعداء كبير، ولا طائل في مدافعتهم، ولا فائدة من ذلك! ويرى أن ننشغل بالبناء.. ومن عباراتهم: (الشق أوسع من الرقعة).. (ليس بالإمكان أكثر مما كان).. (إذا واجهت التيار ستغرق).. (لو ألف بان خلفهم هادم كفى! فكيف ببان خلفه ألف هادم؟!!)..

والوسط:
هو مقتضى السنن الإلهية والأوامر الربانية:

سنّة (المدافعة بين الحق والباطل) فالتدافع قائم إلى يوم القيامة، ولا يجوز شرعاً أن يترك أهل الحق مدافعة الباطل.
سنّة ( كثرة أهل الباطل وقلة أهل الحق) .. ((وَمَا أَكْثَرُ النَّاسِ وَلَوْ حَرَصْتَ بِمُؤْمِنِينَ))
سنّة: لا تخلو الأرض من قائم بأمر الله حتى تقوم الساعة. (لاتزال طائفة من أمتي على الحق ظاهرين لا يضرهم من خذلهم حتى تقوم الساعة..)
سنّة: أن العاقبة للمتقين..
الإنسان مطالب بالعمل وليس مسئولا عن النتيجة.. (إذا قامت الساعة وفي يد أحدكم فسيلة فإن استطاع أن يغرسها فليغرسها..)
لا نترك العمل.. ولا نترك المدافعة.. مع الموازنة بين المصالح والمفاسد..
الأعداء درجات.. ومدافعتهم درجات.. (ذروا التُّرك ما تركوكم!)

(3) المحايدون:

تعريفهم:
هم من لا يعرفون شيئا عن رسالتنا ولا يبغضوننا.

كيف نتعامل مع المحايدين؟
الواجب هو نقلهم إلى دائرة المحبين.. وعدم استعدائهم..

الدوائر الأربع للعمل التطوعي ((5))

2010-11-21T13:33:00.000+03:00

الدائرة الرابعة: (المحبون)

تعريف:
هم مَنْ لم يستفيدوا من رسالتنا الدعوية أو الاجتماعية وليسوا بأعداء

أمثلة لهم:
· من السيرة: أبو طالب، الحبشة، قيصر الروم، ملك القبط، القبائل العربية التي حالفت الرسول صلى الله عليه وسلم ولم تدخل في الإسلام(مثل خزاعة في صلح الحديبية)..

هل نحن مطالبون شرعاً بتوسيع دائرة المحبين؟

نحن مطالبون شرعاً بتوسيع دائرة المحبين دون أن نتخلى عن ثوابتنا..

ولهذا شواهد كثيرة:

قوله تعالى: ((ولا تسبوا الذين يدعون من دون الله فيسبوا الله عدوا بغير علم))
قوله تعالى ((ووصينا الإنسان بوالديه حسنا وإن جاهداك لتشرك بي ما ليس لك به علم فلا تطعهما))
علاقة النبي صلى الله عليه وسلم مع أعمامه قبل الهجرة، ومع بني هاشم.. (حصار الشِّعب)
توسيعها مفيد في توسيع دائرة المستفيدين.. (مَن دخل دار أبي سفيان فهو آمن).. اذهبوا فأنتم الطلقاء.. وكانت النتيجة كسبهم ودخولهم في الإسلام.
توسيعها مفيد كرؤية ارتيادية.. إذا لم يكن من المستفيدين وكان محباً فسيهيئ لأبنائه الاستفادة!! أو لن يمنعهم على الأقل.. (عسى الله أن يخرج مِن أصلابهم مَن يعبد الله)
توسيعها مهم في سير الدعوة.. مثاله: نظام الإجارة الجاهلي.. وقصة العاص بن وائل السهمي مع عمر.. وجوار المسلمين في الحبشة..
تجربة من الواقع: التوعية الإسلامية في الإدارة العامة للتعليم بالرياض تبنت فكرة جمعيات مدرسية لغير المستقيمين، كان من أهدافها إدخالهم في دائرة المحبين على الأقل.. وقد أثمرت ثمرات مباركة ولله الحمد..

تنبيه مهم:

لا تنازل عن المبادئ.. (اتصال ومفاصلة).. ولهذا شواهد أيضاً، منها:

قصة جوار ابن الدّغِنَّة لأبي بكر..وفيها أن ابن الدغنة طلب من أبي بكر أن يصلي في داخل داره أو يعيد له ذمته (إجارته) فردها أبو بكر وقال أرضى بجوار الله. [صحيح البخاري ح2134]
الحوار الذي جرى بين جعفر رضي الله عنه وبين النجاشي في رأيهم بعيسى ابن مريم.. حيث تعاهد المسلمون أن يصدقوا النجاشي عقيدتهم وأن لا يخفونها عنه، ففعلوا وأنجاهم الله من كيد المشركين.

كيف نوسِّع دائرة المحبين؟
· مهارات الاتصال مع (الجميع)..
· توفير السمعة الطيبة وعدم الدخول في الشبهات..

على المستوى الجماعي: (حتى لا يقول الناس إن محمدا يقتل أصحابه)..
وعلى مستوى الفردي: (على رسلكما إنها صفية!)..

· تبني البرامج التي تخدم المجتمع، وعدم الاقتصار على الأهداف الدعوية فقط..

· الإعلام: الاستفادة من الوسائل الإعلامية المتاحة لنشر مبادئنا الإسلامية، ومشاريعنا الحضارية..

الغرب يستخدمون الإعلام لتشويه صورة الإسلام والعاملين للدين.. ولا بد أن نواجههم بنفس السلاح.
أحد القائمين على مؤسسة خيرية انهالت عليه الاتصالات ووصلته تبرعات بالملايين!! بعد برنامج حواري لمدة ساعة ونصف في قناة فضائية غير مشهورة..!!

وللحديث صلة..

الدوائر الأربع للعمل التطوعي ((4))

2010-11-19T17:03:00.003+03:00

الدائرة الثالثة: (المستفيدون)

تعريف:
هم كلُّ من يستفيد من العمل الدعوي والاجتماعي مهما قلّت الاستفادة.
أمثلة لهم:
من السيرة هم كل من استفاد من دعوة النبي صلى الله عليه وسلم: كالأعراب، وأهل الأطراف(اليمن، البحرين..)، وأهل البوادي الذين كان صلى الله عليه وسلم يرسل لهم الدعاة..

نشاط:
مَن هم المستفيدون في إطار المؤسسة الدعوية التي تعمل معها؟

كيف نوسع دائرة المستفيدين؟
الإجابة على هذا السؤال لها بعدين :
(الكم) و (الكيف)
* الكم:
بإمكاننا أن ننظر إلى المستفيدين في اتجاهين:

مَن يحضروا برامجنا الدعوية والاجتماعية (كيف يستفيد من برامجي أكبر عدد؟)
من تصلهم برامجنا الدعوية والاجتماعية. (كيف تصل رسالتي إلى أكبر عدد؟)

ولهذا عندما نفكر في توسيع دائرة المستفيدين ينبغي أن ننظر إليها من الاتجاهين!

*الكيف:
ينبغي أن ندرس نوعية المستفيدين.. ما هي الفئة (أو الفئات) التي يجب أن أوجه برامجي لها؟ وما هو المحتوى الذي يجب أن أوصله؟

وأعتقد أن الإجابة على السؤال (كيف نوسع دائرة المستفيدين؟) لها ارتباط وثيق بثلاثة أمور:

المنتج الدعوي والاجتماعي
التسويق للعمل الدعوي والاجتماعي
المنفذ للبرنامج (العامل)

أولاً: إتقان العمل الدعوي والاجتماعي: (جودة البرامج ومناسبتها للناس)
وهذا يتطلب منا الإبداع والتجديد في طرح البرامج... ويؤكد على أهمية تطوير مهاراتنا في التفكير..
ولنا مع هذا الموضوع وقفات:

فكِّر!!: الكثير مِن العاملين منح عقله إجازة طويلة، فلا وقت للتفكير! أو لا فائدة من التفكير..!!
لا مستحيل!!: عندما نخطط بل وننفذ البرامج الدعوية ينبغي ألا نقف أمام العوائق حائرين! وأن نؤمن أن كلَّ شيء - بتوفيق الله - ممكن (مادام بإمكان البشر إنجازه!) وفي السيرة أحداث تدل على مدى الاتساع الذهني لدى الصحابة، من ذلك: طرح فكرة حفر الخندق يوم الأحزاب!! وحمْل البراء بن مالك وقذفه داخل الحصن في موقعة اليمامة، وغيرها كثير..
أزل القيود عند التفكير: عندما نخطط للمشاريع والبرامج الدعوية نحصر أنفسنا داخل إطار ضيق! أو نقيّد تفكيرنا بعوائق الإمكانات المالية أو البشرية ..
فكِّر بطريقة مختلفة!!: اعكس اتجاه التفكير.. انظر للمشكلة من زاوية مختلفة..
أتقن مهارات العصف الذهني: وهي طريقة معروفة لحل المشكلات.. تبدأ بعرض كم ضخم من الحلول دون نقد أو تقويم ثم تنقيحها بعد ذلك واختيار الحلول الأفضل..
لابد أن تمر الفكرة الجديدة بمراحلها الأربعة بالترتيب: للتفكير بمشروع إبداعي لابد أن نقوم بهذه الأدوار الأربع متتالية: (المستكشف: ابتكار فكرة جديدة أو تطوير فكرة موجودة، الفنان: رسم الفكرة وتحويلها إلى (شيء) وتخيل كيف تكون، القاضي: نقد الفكرة من نفس المصدر أو مصادر صديقة، وتقويمها، الجندي: البدء بتنفيذ الفكرة بحماس وشجاعة وواقعية، والدفاع عنها والتسويق لها) وتحت كل (دور) الكثير من المهارات التي يطول الحديث عنها.. والمقصود أن كثيرا من مشاريعنا الإبداعية لاتظهر على السطح أو تفشل بعد ظهورها بسبب خلل في أحد هذه الأدوار..

وهناك الكثير من المهارات والنظريات التي ينبغي علينا تعلمها للنجاح في برامجنا.. فإذا نجحنا في برامجنا وتمكنا من طرح المناسب للناس فإن دائرة المستفيدين ستتسع بشكل كبير.

نشاط:
تعانون في مكتب الدعوة من مشكلة ضعف الحضور في المحاضرات العامة، ما الحلول الإبداعية التي يمكن أن تخرجوا بها؟

ثانياً: التسويق للعمل الدعوي:
وفيما يلي إشارات سريعة تتعلق بالجانب الإعلامي لبرامجنا:

ربما كانت برامجنا رائعة ومناسبة للناس، لكنهم لم يعلموا بذلك!!
يحكى أن يهوديا أوصى أولاده بأن يجعلوا 80% من رأس المال للدعاية..
أمثلة لتأثير الدعاية على المستهلك: تسمية بعض المنتجات بأسماء الشركات المشهورة (لوكس، فيري، تايد.. )
هل نسوِّق لبرامجنا الدعوية؟! يعتقد البعض أن وضع بعض الملصقات كافية للتسويق!
مجموع ما صرفته شركة هوندا على الدعايات عام 2008 قد بلغ 2.2 مليار دولا [انظر : تطور دعايات السيارات].
بإمكانك أن تسأل المستفيدين من البرنامج: كيف سمعوا بالبرنامج؟ .. أغلب الإجابات هي: صديق سابق، دعوة من صديق..
أهم شيء في الرسالة الإعلامية أن تكون قوية ومركّزة.

نشاط:
حاول مع زملائك التخطيط لحملة إعلامية لبرنامج دعوي ترغبون القيام به .. ولا تنسوا الأفكار الإبداعية!

ثالثاً: المنفذ للبرنامج (العاملون)

وفرة العاملين تساهم في نجاح البرامج الدعوية والاجتماعية، ومن ثم استقطاب الناس إليها.. وأخلاقيات العاملين - خاصةً المعنيين بمواجهة الجمهور - مهم لنجاح البرامج وتوسيع دائرة المستفيدين.. ومن ذلك:

إتقانهم لمهارات الاتصال (نصف النجاح علاقات)
كسب ثقة الناس واحترامهم: ويكون ذلك بالصدق في التعامل وخدمة الآخرين كما قال الأول *أحسن إلى الناس تستأسر قلوبهم*..
مشاركة الناس وجدانيا: فمشاركة الناس أفراحهم وأحزانهم أمر مهم لتحقيق المحبة بين الداعي والمدعو..والمشاعر مع أنها غير مكلفة إلا أنها لاتُتَكَلَّف!!..والداعية عندما يحزن لحزن المدعو يعلم المدعو بذلك ، وعندما يشعر بأحاسيسه ويشاركه أفراحه وأتراحه يكسب قلبه وحبه.. في قصة الثلاثة الذين خُلِّفوا يسجل لنا كعب بن مالك موقفا عاطفيا - والقصة مليئة بالحديث عن المشاعر - لم ينسه لأبي طلحة .. يقول كعب:وانطلقت إلى رسول الله صلى الله عليه وسلم فيتلقاني الناس فوجا فوجا يهنوني بالتوبة يقولون لتهنك توبة الله عليك قال كعب حتى دخلت المسجد فإذا رسول الله صلى الله عليه وسلم جالس حوله الناس فقام إلي طلحة بن عبيد الله يهرول حتى صافحني وهناني والله ما قام إلي رجل من المهاجرين غيره ولا أنساها لطلحة [صحيح البخاري - ج 13 ص 328].. وهاهي عائشة رضي الله عنها لم تنس وهي تروي خبر الإفك موقف تلك الأنصارية التي جاءت إليها ولم تزد على البكاء!! فحفظت لها أم المؤمنين الموقف وروت فعلها في القصة..

نشاط:
ما الفرق بين الشرطي والمربي؟!
أحياناً نمارس في مؤسساتنا الدعوية بعض الإجراءات العلاجية متمثلين دور الشرطي لا المربي!! مما يقلل دائرة المستفيدين بل ربما يؤثر ويضعف دائرة المحبين..

نشاط:
طلب منك التفكير في توسيع دائرة المستفيدين في مؤسستك الدعوية،كيف ستفكر في هذا الموضوع؟

وللحديث صلة..

الدوائر الأربع للعمل التطوعي ((3))

2010-11-18T13:29:00.001+03:00

الدائرة الثانية: (العاملون)

تعريف:
هم كلُّ مَن يعمل في إطار عمل دعوي أو اجتماعي محتسباً.

أمثلة لهم:
· في السيرة: سائر الصحابة الذين شاركوا في الغزوات والإنفاق على الدعوة..
· سائر الفقهاء والعلماء على مر التاريخ الإسلامي..

صفاتهم:
ماهي أهم الصفات التي ننشدها في هؤلاء؟
بإمكاننا أن نجملها في ثلاث جوانب:

الجانب العلمي، الجانب العملي، الجانب الروحي. وسنتكلم عن كل واحد من هذه الجوانب بشيء مَن الإيجاز:

أولاً: الجانب العلمي

(1) العلم الشرعي:
على العامل تحصيل أساسيات العلوم الشرعية التي يحتاج إليها في حياته العملية، وفي برامجه الدعوية، والاجتماعية..والدعوة بلا علم ضلال (( قُلْ هَذِهِ سَبِيلِي أَدْعُو إِلَى اللَّهِ عَلَى بَصِيرَةٍ أَنَا وَمَنِ اتَّبَعَنِي )) . (يوسف الآية 108)..

والبصيرة من أعلى درجات العلم ، كما أشار إلى ذلك ابن القيم بقوله : " أعلى درجات العلم : البصيرة ؛ التي تكون نسبة العلوم فيها إلى القلب كنسبة المرئي إلى البصر ، وهذه هي الخِصّيصة التي اختص بها الصحابة عن سائر الأمة ، وهي أعلى درجات العلماء " .والبصيرة في الدعوة لا تختص بالعلم الشرعي فقط ، بل تشمل : العلم بالشرع ، والعلم بحال المدعو ، والعلم بالسبيل الموصل إلى المقصود ، وهو الحكمة ، فيكون بصيرا بحكم الشرع ، وبصيرا بحال المدعو ، وبصيرا بالطريق الموصلة لتحقيق الدعوة [البصيرة في الدعوة إلى الله، عزيز العنزي ص 2]
وطلب الداعية للعلم دليل خير كما قال صلى الله عليه وسلم ((مَنْ يُرِدْ اللَّهُ بِهِ خَيْرًا يُفَقِّهْهُ فِي الدِّينِ)) [متفق عليه]

(2) الوعي (فقه الواقع):
الوعي بأحوال الناس، وبالمنكرات المنتشرة، وأحوال المسلمين، ومخططات الأعداء.. وغير ذلك مما يحتاجه العامل، فلا يليق بالمصلح أن يكون في واد والمدعوين في واد آخر.
كيف يحصل الوعي؟

بأمور من أهمها: مخالطة الناس عامة، ومخالطة المستفيدين خاصة، ثم خوض التجارب، والتغرب، والقراءة..

(3) الثقافة (القراءة!!):
أول كلمة نزلت على الرسول الأمي صلى الله عليه وسلم ((اقرأ)) فما دلالات ذلك؟

إنها إشارة واضحة إلى أن طريق الإصلاح يبدأ بـ(إقرأ) يبدأ بمحو الأمية!!..أمية القراءة والكتابة، وأمية الحضارة.. ونعني بأمية الحضارة: الكسل عن القراءة مع القدرة عليها..

إن الأمة التي لا تمارس القراءة سيتجاوزها التاريخ، ولن تستطيع التعاطي مع معطياته الحضارية والثقافية.. وإن العامل الذي لا يقرأ هو عامل محدود الأثر عاجز عن التغيير الجذري في واقع الحياة.

ماذا نقرأ؟..

مشكلة بعض من يقرأ أنهم يقرؤون ما يقع تحت أيديهم أو ما تميل إليهم أنفسهم.. وهذا جيد لكن ينبغي أن نقرأ ما يحقق أهدافنا..

وهذا ما نسميه: (القراءة الموجهة)

شخص يريد أن يتقن مهارة معينة فيقرأ فيها ليحقق أهدافه.
المؤسسة الدعوية لها أهداف، والمفترض أن يقرأ العاملون ما يرتقي بهم لتحقيق تلك الأهداف، وهنا أشير إلى الدوريات الجادة كمجلة البيان، والتي صُمِّمَت فيما أظن لتطوير العاملين..

ثانياً: الجانب العملي (الحركي -المهاري)
أي معنىً للعامل إذا لم يكن منتجاً؟! وأي ثمرة ترجوها الدعوة من داعية كسول خامل..
إن نجاح المؤسسة الدعوية أو الاجتماعية متوقف على نشاط العاملين فيها.. هذا المعنى يؤكد أهمية اكتساب العامل لمهارات الاتصال وللمهارات الإدارية (وسيأتي الحديث عنها إن شاء الله)

"العمل الإسلامي بفضل الله تعالى سائر بكل ثقة واطمئنان ، يشق طريقه على الرغم من كثرة العراقيل والعقبات، ولكن ألم يسأل الواحد منا نفسه في يوم من الأيام:

ما هو دوري في هذه المسيرة؟!

وماذا قدّمت لخدمة هذا الدين؟!

هل يكفي أن يبقى الإنسان متفرجاً ، متابعاً لمسيرة الصحوة الإسلامية من بُعد لا يتجاوز دوره التشجيع والتعاطف...؟!

هل يكفي أن يكون دور الإنسان تكثير سواد الصالحين فحسب...؟!

أيجوز أن يقتصر الدور على الحوقلة والاسترجاع إذا أصاب الدعوة ما أصابها؟!

لا شك بأن هذه سلبية مفرطة ، أقعدت كثيراً من الناس عن الإنتاج والعطاء ، وإننا نملك طاقات هائلة بحمد الله تعالى ولكنها طاقات كامنة خاملة، لم تُسخر التسخير الأمثل لخدمة الأمة، ولقد كُبلت كثير من هذه الطاقات بآسار من العجز والضعف، حتى أصبحنا نرى جموعاً غفيرة من الصالحين ، ولكن مع الأسف الشديد حالهم كما وصفهم الشاعر:

يُثقلون الأرض من كثرتهم ... ثم لا يُغنون في أمر جلل

إن الثروة الحقيقية التي تملكها الأمة ليس في الأموال أو الأجهزة والمعدات ونحوها، وإنما هي في الإنسان الجاد الذي يشعر بالمسؤولية وعظم الأمانة.وإننا في مرحلة تقتضي أن يُفكر الإنسان كيف يستطيع أن ينتج ، بل كيف ينتج بأكثر من طاقته..!" [أحمد الصويان، مجلة البيان ـ عدد 76]

لماذ يتسرب العاملون في بعض المؤسسات الدعوية؟
شرفٌ للمسلم أنْ ينضمّ لقافلة الإصلاح.. وقد اقتضت سُنَّةُ الله أنها لا تتوقف هذه القافلة ليلحق بها الكسالى وأصحاب الهوى..
ومع هذا فمن واجبنا تجاه إخواننا أن نسأل عنهم إذ فقدناهم،وأن نسائلهم عن أسباب تخلفهم..

الإجابات المتوقعة والتي نسمعها كثيرا من أفواه "العاطلين": صعوبة العمل.. (الدايم شديد)!!.. عدم مناسبة العمل.. عدم الراحة النفسية.. الانشغال بأمور خاصة
والحقيقة هي: حب الدنيا .. عدم الجدية.. ضعف الإيمان.. الغفلة عن وجوب العمل للدين.. وباختصار: الحقيقة هي (الغثائية) التي تعيشها أمتنا..

أمور تنمي الجانب العملي (الحركي) للعامل:

الاحتساب: الداعية لا ينتظر ثواباً من أحد، ولا يقبض أجرته من إنسان، شعاره: (إن أجري إلا على الله).
فقه العمل الجماعي له دور في نمو هذا الجانب: للعمل الجماعي أسسه وأصوله.. وهو مطلب أساس لنجاح الدعوة..وفقه العامل بهذه الأصول يعينه على نجاحه في عمله .. ومن أبسط الأمثلة على ذلك: مبدأ الشورى، وقبول رأي الأغلب - ما لم يخالف الشرع - وتنفيذه وإن لم يقتنع به.. كما فعل النبي صلى الله عليه وسلم حين خرج يوم أحد نزولا عند رغبة الشباب ومن لم يحضر بدراً..
وضوح الهدف يجعل العامل يبذل جهده لتحقيقه والوصول إليه.. فإذا حققه أحس بسعادة النجاح.. وهنا يتأكد على المؤسسات الدعوية والاجتماعية أن توضح بشكل دائم أهدافها للعاملين.
الراحة النفسية: الاستمتاع في العمل له دور في زيادة عطاء العامل.
التحفيز من المسئول مهم ولو بكلمة شكر وثناء .. هدية..
إعانة العامل على أمور دنياه له أثر واضح في تفرغه جسديا ونفسيا للعمل..

نشاط: (دراسة حالة)
همّام شاب يعمل متعاونا (في جمع التبرعات) مع إحدى جمعيات البر الخيرية، قلّ عطاؤه بشكل ملحوظ مما جعل الجمعية تستغني عن خدماته.. وقد جلس بعد ذلك دون عمل دعوي .. حتى لقي صديقه (سعيد) والذي يعمل متعاونا مع مكتب توعية الجاليات.. فدار بينهما الحوار التالي:
سعيد: أخي ما سبب تركك للعمل مع جمعية البر الخيرية؟
همام: لم أتأقلم مع المجلس الجديد للجمعية، وقد نَقلوا (فهد) من شئون المتبرعين إلى القسم الإعلامي، وكان هذا الرجل قِمّة في التعامل والأداء.. بالتأكيد كان قرار نقله خاطئاً..
سعيد: وإذا لم تتأقلم.. أتترك العمل؟! أنت تعلم أنّ مثل هذا العمل يتطلب احتسابا للأجر.. والذي هذه نيته يعمل مِن أجل العمل ويتحمل ما يأتيه من متاعب.. بالأمس كنت تنتقد عملنا في الجاليات ، واليوم لم ترق لك الجمعية.. فما الذي يناسبك؟
همام: الأعمال الدعوية كثيرة.. أوزع أشرطة وكتبا.. أليست هذه دعوة؟! أم أن الدعوة محصورة فيما ذكرت؟!
لو كنت أنت صديق (همّام) ما تحليلك لواقعه؟ وماذا ستقول له؟

ثالثاً: الجانب الروحي (الاتصال بالله)
مهما بلغت المؤسسة الدعوية والاجتماعية من التنظيم والقدرة والعلم فلن تنجح إلا إذا استمدت العون الرباني.. (نبذل الجهد البشري، ونحن نستمطر المدد الرباني -سيدقطب )
"التوفيق": هذا هو ما يميز الدعوات والأعمال الإسلامية.. بخلاف ما يقدمه اليهود والنصارى مثلا..

أمثلة من السيرة على أهمية الجانب الروحي:

التخطيط المتقن للهجرة النبوية لم يكف!!.. فتأتي: ((لاتحزن إن الله معنا)).
يوم بدر وقف النبي صلى الله عليه وسلم يتضرع حتى سقط رداؤه من كتفه.. (اللهم إن تهلك هذه العصابة لاتعبد في الأرض)
لمّا انهزم المسلمون يوم أحد تساءلوا عن سبب الهزيمة.. فكانت الإجابة: ((قل هو من عند أنفسكم))
(( ويوم حنين إذ أعجبتكم كثرتكم فلم تغن عنكم من الله شيئا))

العاملون ومحبة الله:
في الحديث القدسي يقول الله تعالى: (( من عادى لي وليا فقد آذنته بالحرب ، وما تقرب إلي عبدي بشيء أحب إلي مما افترضته عليه، وما يزال عبدي يتقرب إلي بالنوافل حتى أحبه، فإذا أحببته كنت سمعه الذي يسمع به وبصره الذي يبصر به، ويده التي يبطش بها، ورجله التي يمشي عليها، ولئن سألني لأعطينّه، ولئن استعاذني لأعيذنّه))
هذا الحديث دليل على أهمية الجانب الروحي في نجاح الداعية ودعوته، فقد تكفّل الله بمحاربة مَن عادى أولياءه، وبيّن كيف يصل العبد إلى مرتبة الأولياء:

المحافظة على الفرائض.
الاستمرار بالتقرب إلى الله بالنوافل حتى يحصّل محبة الله.
إذا أحبه الله صارت جوارحه تتحرك بهداية من الله .. (التوفيق الرباني لفعل الخير)
ثم صار مجاب الدعوة، مُعاذاً من كل سوء.

هل تحس بضعف الإيمان؟ كيف نقوي الإيمان في أنفسنا؟
أمور تقوي الجانب الروحي للعامل:

فعل الأوامر، واجتناب النواهي.. والتوبة الصادقة عند ارتكاب المعصية
تقوى الله في السر والعلن.. (اتق الله حيثما كنت)
الاجتهاد بالنوافل.. هكذا.."الاجتهاد".. دون تحديد قدر من النوافل!!.. لكن رقي العامل مربوط باجتهاده..
تلاوة القرآن وحفظه.. (القلب الذي ليس فيه شيء من القرآن كالبيت الخرب)
القراءة في كتب الرقائق وتأمل أحوال السلف..
أعمال القلوب: دائماً يغفل عنها العاملون.. فإذا ذكرنا (الجانب الروحي) تبادر إلى الذهن نوافل العبادات وهذا جانب من الأعمال الظاهرة، وتبقى عبادة القلب: الإخلاص، الخشية،محبة الله ، محبة الخير للغير، تنقية القلب من الغل والحسد، تدبر آيات الله الشرعية والكونية....
حضور جلسات الوعظ، وحلق الذكر.. (تعالوا بنا نؤمن ساعة) قال مالك بن دينار: إني لأجلس في المجلس أسمع الحديث وأنا أعرفه قبل أن يولد المحدث رجاء بركة المجلس..
المحاسبة..

تنبيهات حول جوانب الشخصية : (العلمي ، العملي ، الروحي)
1) تحصيل الحد الأدنى من كل جانب: (أدومه وإن قل)

العلمي: فقه المسائل التي يحتاجها عامة الناس، والتي يحتاجها العامل في عمله.
العملي: العمل الدائم المتقن ضمن مؤسسة دعوية، وإن كان يسيراً..
الروحي: فعل الواجبات والبعد عن المحرمات، والتوبة عند التقصير.. مع الاجتهاد في النوافل.

2) التميّز في أحدها:
العاملون يختلفون في ميولهم وقدراتهم، وربما كان أحد هذه الجوانب أقوى عند البعض من الآخر، فهنا ينبغي عليه أن يسمو فيه..
3) عدم تقديم جانب على آخر: (الموازنة)
بعض العاملين يجد في نفسه محبة لطلب العلم والقراءة، فيجنح إلى مصاحبة الكتب والانفراد بها، ويقضي أيامه بين أدراج المكتبات، فتعتاد نفسه التعامل مع الجمادات "الأوراق"، ويفقد مع الزمن مهارات الاتصال مع الناس ومراعاة "المشاعر" والصبر على الأذى..

بعض العاملين يميل إلى الأعمال الحركية والأنشطة الجسدية، فيهمل التفقه، ومع الأيام يكبُر جهلُه، ويضيق أفقُه، وتضمحلُّ ثقافته.

بعض العاملين يجد في نفسه إقبالاً على العبادات والنوافل.. ويهمل الجوانب الأخرى، وتكون منفعته لنفسه فحسب.. يصدق فيه قول ابن المبارك:

ياعابد الحرمين لو أبصرتنا لعلمت أنك في العبادة تلعب
من كان يخضب خده بدموعه فدماؤنا بنحورنا تتخضب
ريح العبير لكم ونحن عبيرنا وهج السنابك والغبار الأطيب

كيف نوسع دائرة العاملين؟
عندما نتأمل في السيرة النبوية نجد أن دائرة العاملين كانت تتسع بشكل كبير.. يسلم الرجل ثم يبدأ مباشرة بالدعوة والعمل.. فلماذا؟

لابد أن تدرس المؤسسة الدعوية توسيع دائرة العاملين، وترسم لذلك الخطط.
توسيع دائرة المستفيدين مهم في توسيع دائرة العاملين.
هناك تجارب من الواقع على توسيع دائرة العاملين منها على سبيل المثال: تجربة (قافلة الخير بالمنطقة الشرقية):
المستفيدون دخلوا في برنامج (أصدقاء القافلة)، حيث صمم لأصدقاء القافلة برامج دعوية متنوعة (رحلات عمرة وحج، ولقاءات أسبوعية، مسابقات، أمسيات..) انتقل المستفيدون خلال هذه البرامج إلى دائرة العاملين.. بعد سنوات قليلة من انطلاقة القافلة صار كثير من العاملين فيها هم من (أصدقاء القافلة)!.

وللحديث صلة..

الدوائر الأربع للعمل التطوعي ((2))

2010-11-17T23:30:00.000+03:00

الدائرة الأولى: الرواحل

تعريفهم:
الرواحل هم من نذروا أنفسهم للعمل التطوعي، وحملوا همَّه، وبذلوا أموالهم وأوقاتهم من أجله.

أمثلة لهم:
من السيرة: أبوبكر، وعمر، وعثمان، وعلي ، أصحاب بيعة العقبة، النقباء، أصحاب بدر، بيعة الرضوان، خديجة بنت خويلد، فاطمة بنت محمد إمام الرواحل صلى الله عليه وسلم..
من السلف: الأئمة الأربعة، شيخ الإسلام ابن تيمية، محمد بن عبدالوهاب..

أهم الصفات:
ما هي أهم الصفات التي مَيَّزتهم عن سائر العاملين؟
الصفات التي سنذكرها موجودة في كل عامل، لكننا نقصد تحقُّقَ درجاتٍ عُليا منها، ويمكننا أن نُجملها في كلمة واحدة وهي: (السمو)..

سمو الروح:
ويمكن الحديث هنا عن بُعدين:

الأول: الاجتهاد في الطاعة والعبادة(الأعمال الظاهرة)..
ولنا أن نتساءل: ما الحكمة في إيجاب قيام الليل سنة كاملة في الفترة المكية؟.. التي كان الاهتمام فيها كبيراً في إعداد قاعدة النهوض الحضاري..
بل وحتى في المدينة يأتي التأكيد على هذا الجانب بشكل كبير.. ((نعم الرجل ابن عمر لو كان يقوم من الليل))..

البعد الآخر: مراقبة الله وخوفه ومحبته وإخلاص العمل له والثقة بنصره.. (أعمال القلوب)..
وشواهد هذا في تربية رواحل السيرة النبوية كثيرة.. منها قصة خباب مع رسول الله صلى الله عليه وسلم في جانب الثقة بنصر الله.. ((وَلَيُتِمَّنَّ اللَّهُ هَذَا الأَمْرَ حَتَّى يَسِيرَ الرَّاكِبُ مِنْ صَنْعَاءَ إِلَى حَضْرَمَوْتَ مَا يَخَافُ إِلا اللَّهَ)) [صحيح البخاري(ج12/ص225)]..
ومنها حديث النبي صلى الله عليه وسلم مع صاحبه في الغار: ((مَا ظَنُّكَ يَا أَبَا بَكْرٍ بِاثْنَيْنِ اللَّهُ ثَالِثُهُمَا)) [صحيح البخاري(ج11/ص485)]..
ومنها وصيته صلى الله عليه وسلم لمعاذ رضي الله عنه: ((اتَّقِ اللَّهَ حَيْثُمَا كُنْتَ..)) [مسند أحمد(ج45/ص40)].. والأمثلة في السيرة كثيرة..

ومن نافلة القول: أنه لا يصل لهذه المكانة مَنْ يحب التصدر، أو يطلب مالاً أو جاهاً، بل أكثر أعمال هذا الصنف غير ظاهرة للناس!!

سمو الذات:

سأتحدث عن هذا الجانب باستعراض أربع خلال:

(1) البذل:
هذا الصنف من الدعاة يضربون للناس أروع الأمثلة في البذل والتضحية (في المال، وفي الوقت، وفي الجهد، وفي النفس، وفي كل ما يملكون) عن عُمَرَ بْنَ الْخَطَّابِ رضِي الله عَنهُ قَال: أَمَرَنَا رَسُولُ اللَّهِ صَلَّى اللَّهُ عَلَيْهِ وَسَلَّمَ أَنْ نَتَصَدَّقَ فَوَافَقَ ذَلِكَ عِنْدِي مَالًا فَقُلْتُ الْيَوْمَ أَسْبِقُ أَبَا بَكْرٍ إِنْ سَبَقْتُهُ يَوْمًا قَالَ فَجِئْتُ بِنِصْفِ مَالِي فَقَالَ رَسُولُ اللَّهِ صَلَّى اللَّهُ عَلَيْهِ وَسَلَّمَ: ((مَا أَبْقَيْتَ لِأَهْلِكَ؟)) قُلْتُ: مِثْلَهُ، وَأَتَى أَبُو بَكْرٍ بِكُلِّ مَا عِنْدَهُ فَقَالَ: ((يَا أَبَا بَكْرٍ مَا أَبْقَيْتَ لِأَهْلِكَ؟)) قَالَ: أَبْقَيْتُ لَهُمْ اللَّهَ وَرَسُولَه،ُ قُلْتُ: وَاللَّهِ لَا أَسْبِقُهُ إِلَى شَيْءٍ أَبَدًا. أخرَجَه التِّرمِذِي وقَالَ: هَذَا حَدِيثٌ حَسَنٌ صَحِيحٌ [سنن الترمذي-(ج12/ص134)].
وعن أَسْمَاءَ بِنْتِ أَبِي بَكْرٍ قَالَتْ: لَمَّا خَرَجَ رَسُولُ اللَّهِ صَلَّى اللَّهُ عَلَيْهِ وَسَلَّمَ وَخَرَجَ مَعَهُ أَبُو بَكْرٍ احْتَمَلَ أَبُو بَكْرٍ مَالَهُ كُلَّهُ مَعَهُ خَمْسَةَ آلَافِ دِرْهَمٍ أَوْ سِتَّةَ آلَافِ دِرْهَمٍ قَالَتْ: وَانْطَلَقَ بِهَا مَعَهُ قَالَتْ: فَدَخَلَ عَلَيْنَا جَدِّي أَبُو قُحَافَةَ وَقَدْ ذَهَبَ بَصَرُهُ فَقَالَ: وَاللَّهِ إِنِّي لَأَرَاهُ قَدْ فَجَعَكُمْ بِمَالِهِ مَعَ نَفْسِهِ قَالَتْ: قُلْتُ: كَلَّا يَا أَبَتِ إِنَّهُ قَدْ تَرَكَ لَنَا خَيْرًا كَثِيرًا قَالَتْ: فَأَخَذْتُ أَحْجَارًا فَتَرَكْتُهَا فَوَضَعْتُهَا فِي كُوَّةِ الْبَيْتِ كَانَ أَبِي يَضَعُ فِيهَا مَالَهُ ثُمَّ وَضَعْتُ عَلَيْهَا ثَوْبًا ثُمَّ أَخَذْتُ بِيَدِهِ فَقُلْتُ: يَا أَبَتِ ضَعْ يَدَكَ عَلَى هَذَا الْمَالِ قَالَتْ: فَوَضَعَ يَدَهُ عَلَيْهِ فَقَالَ لَا بَأْسَ إِنْ كَانَ قَدْ تَرَكَ لَكُمْ هَذَا فَقَدْ أَحْسَنَ وَفِي هَذَا لَكُمْ بَلَاغٌ قَالَتْ: لَا وَاللَّهِ مَا تَرَكَ لَنَا شَيْئًا وَلَكِنِّي قَدْ أَرَدْتُ أَنْ أُسْكِنَ الشَّيْخَ بِذَلِكَ [مسند أحمد-(ج 54/ص392)]

(2) الفقه والعلم:
وهي متطلب من متطلبات القيادة ، قَالَ عُمَرُ: (تَفَقَّهُوا قَبْلَ أَنْ تُسَوَّدُوا) زاد البخاري: (وَبَعْدَ أَنْ تُسَوَّدُوا) [فتح الباري لابن حجر(ج1/ص118)].

(3) الصبر:
قال سبحانه: ((وَجَعَلْنَا مِنْهُمْ أَئِمَّةً يَهْدُونَ بِأَمْرِنَا لَمَّا صَبَرُوا وَكَانُوا بِآَيَاتِنَا يُوقِنُونَ)) [السجدة/24] قال ابن القيم: (فبالصبر واليقين تنال الإمامة في الدين) [عدة الصابرين وذخيرة الشاكرين(ج1/ص25)]

(4) اليقين (الثقة بنصر الله) :
وفي قصة الفتح التي أخرجها البخاري [صحيح البخاري-(ج9/ص256)] في ذكر الحوار الذي دار بين عمر وأبي بكر.. قَالَ عُمَرُ: فَأَتَيْتُ أَبَا بَكْرٍ فَقُلْتُ: يَا أَبَا بَكْرٍ أَلَيْسَ هَذَا نَبِيَّ اللَّهِ حَقًّا؟ قَالَ: بَلَى قُلْتُ: أَلَسْنَا عَلَى الْحَقِّ وَعَدُوُّنَا عَلَى الْبَاطِلِ؟ قَالَ: بَلَى، قُلْتُ: فَلِمَ نُعْطِ الدَّنِيَّةَ فِي دِينِنَا إِذًا؟ قَالَ: أَيُّهَا الرَّجُلُ إِنَّهُ لَرَسُولُ اللَّهِ صَلَّى اللَّهُ عَلَيْهِ وَسَلَّمَ وَلَيْسَ يَعْصِي رَبَّهُ وَهُوَ نَاصِرُهُ فَاسْتَمْسِكْ بِغَرْزِهِ فَوَاللَّهِ إِنَّهُ عَلَى الْحَقِّ، قُلْتُ: أَلَيْسَ كَانَ يُحَدِّثُنَا أَنَّا سَنَأْتِي الْبَيْتَ وَنَطُوفُ بِهِ؟ قَالَ: بَلَى أَفَأَخْبَرَكَ أَنَّكَ تَأْتِيهِ الْعَامَ؟ قُلْتُ: لَا، قَالَ: فَإِنَّكَ آتِيهِ وَمُطَّوِّفٌ بِهِ..
وهذا الشيخ تقي الدين ابن تيمية كان يحلف للامراء والناس إنكم في هذه الكرة منصورون - أي على التتر- فيقول له الأمراء: قل إن شاء الله، فيقول:إن شاء الله تحقيقا لا تعليقا [البداية والنهاية(ج14/ص28)]
ولسمو ذواتهم يلقى لهم القبول في الأرض:
عَنْ أَبِي هُرَيْرَةَ عَنْ النَّبِيِّ صَلَّى اللَّهُ عَلَيْهِ وَسَلَّمَ قَالَ: ((إِذَا أَحَبَّ اللَّهُ الْعَبْدَ نَادَى جِبْرِيلَ إِنَّ اللَّهَ يُحِبُّ فُلَانًا فَأَحْبِبْهُ فَيُحِبُّهُ جِبْرِيلُ فَيُنَادِي جِبْرِيلُ فِي أَهْلِ السَّمَاءِ إِنَّ اللَّهَ يُحِبُّ فُلَانًا فَأَحِبُّوهُ فَيُحِبُّهُ أَهْلُ السَّمَاءِ ثُمَّ يُوضَعُ لَهُ الْقَبُولُ فِي الْأَرْضِ)) [متفق عليه، وهذا لفظ البخاري:صحيح البخاري-(ج10/ص486)]

سمو الهدف:
عدم الالتفات إلى زخارف الدنيا وملذاتها من مركب وملبس ومسكن .. قال تعالى: ((وَلا تَمُدَّنَّ عَيْنَيْكَ إِلَى مَا مَتَّعْنَا بِهِ أَزْوَاجًا مِنْهُمْ زَهْرَةَ الْحَيَاةِ الدُّنْيَا لِنَفْتِنَهُمْ فِيهِ وَرِزْقُ رَبِّكَ خَيْرٌ وَأَبْقَى)) [طه/131]
وقد كان دعاء النبي صلى الله عليه وسلم ((اللَّهُمَّ اجْعَلْ رِزْقَ آلِ مُحَمَّدٍ قُوتًا)) [صحيح مسلم-(ج14/ص222)] قال سفيان: هكذا كان هؤلاء، ولا ينبغي للرجل أن يكون إماما يُقتَدى به حتى يتحامى عن الدنيا. [تفسير القرآن العظيم لابن كثير(ج6/ص371)]

بعد وقعة اليمامة يقترح عمر بن الخطاب على أبي بكر جمع القرآن ويتبنى المشروع أبوبكر، ويوليه زيد بن ثابت الذي يقول: فَوَاللَّهِ لَوْ كَلَّفَنِي نَقْلَ جَبَلٍ مِنْ الْجِبَالِ مَا كَانَ أَثْقَلَ عَلَيَّ مِمَّا أَمَرَنِي بِهِ مِنْ جَمْعِ الْقُرْآنِ [صحيح البخاري-(ج 14/ص252)]

قال عمر رضي الله عنه يوماً لأصحابه : « تمنوا » ، فقال بعضهم : أتمنى لو أن هذه الدار مملوءة ذهبا أنفقه في سبيل الله وأتصدق ، وقال رجل : أتمنى لو أنها مملوءة زبرجدا وجوهرا فأنفقه في سبيل الله وأتصدق ، ثم قال عمر : « تمنوا » فقالوا : ما ندري يا أمير المؤمنين ، فقال عمر : « أتمنى لو أنها مملوءة رجالا مثل أبي عبيدة بن الجراح ، ومعاذ بن جبل ، وسالم مولى أبي حذيفة ، وحذيفة بن اليمان » [المستدرك على الصحيحين للحاكم-(ج11/ص355)]

هؤلاء قوم يفكرون بغيرهم أكثر من تفكيرهم بأنفسهم.. همتهم عالية.. وإرادتهم لا تنثني..
لا تزال كلمات ابن تيمية حيةً تنطق :”ماذا يفعل أعدائي بي أنا جنتي في صدري..إن سجني خلوة ، ونفيي سياحة وقتلي شهادة” !

إن من أهم سمات هذه الفئة: حمل هم الدعوة في كل أحوالهم! والتفكير الدائم بها ..
فالدعوة لهم كالهواء الذي يتنفسونه.. والماء الذي يشربونه.

مكانتهم:
هؤلاء هم خير الناس:
((وَمَنْ أَحْسَنُ قَوْلًا مِمَّنْ دَعَا إِلَى اللَّهِ وَعَمِلَ صَالِحًا وَقَالَ إِنَّنِي مِنَ الْمُسْلِمِينَ)) [فصلت/33]
قال النبي صلى الله عليه وسلم ((لا تَسُبُّوا أَصْحَابِي فَلَوْ أَنَّ أَحَدَكُمْ أَنْفَقَ مِثْلَ أُحُدٍ ذَهَبًا مَا بَلَغَ مُدَّ أَحَدِهِمْ وَلَا نَصِيفَهُ)) [صحيح البخاري-(ج12/ص5)]
وقال للأنصار ((ألا ترضون أن يذهب الناس بالشاء والبعير ، وتذهبون برسول الله صلى الله عليه وسلم تدخلون به دوركم ، لو أنكم سلكتم واديا أو شعبا ، والناس واديا أو شعبا ، لسلكت واديكم أو شعبكم ، ولولا الهجرة لكنت امرأ من الانصار ، وإنكم ستلقون بعدي أثرة فاصبروا حتى تلقوني)) [مصنف عبد الرزاق-(ج11/ص64)]
وهم قلب العمل النابض، لا بقاء له ولا استمرار إلا بهم!
قال صلى الله عليه وسلم: ((ابو بكر وعمر من هذا الدين كمنـزلة السمع والبصر من الرأس)) [السلسلة الصحيحة-مختصرة-(ج2/ص457)]

هل تتمنى أن تكون مِن الرواحل في مؤسستك الدعوية؟
قد يتردد البعض في الإجابة.. مع أنها في كتاب الله!
قال تعالى: ((وَاجْعَلْنَا لِلْمُتَّقِينَ إِمَامًا)) [الفرقان/74]
هذا لايعني أن يطلب الإنسان الإمارة.. فالراحلة كما أسلفنا قلب العمل النابض ولا يشترط أن يكون قائده أو صاحب السلطة فيه.

كيف تكون من الرواحل؟
إذا تحققت الصفات التي ذكرناها في العامل صار فيه من صفات الرواحل بقدر تحقق الصفات فيه..
والترحُّل في المؤسسات التطوعية نسبي.. فالعامل يترقى فيها بقدر ما يكون فيه من السمو..

ما نسبة الرواحل في الناس؟
على أحسن الأحوال 1%.. هكذا أخبرنا نبينا صلى الله عليه وسلم ((النَّاسُ كَإِبِلٍ مِائَةٍ لَا تَجِدُ فِيهَا رَاحِلَةً)) [صحيح مسلم-(ج12/ص384)] وفي رواية ((لا تكاد تجد فيها راحلة)).

كيف نوسع دائرة الرواحل؟
إذا كانت هذه الدائرة لا تتسع فالمؤسسة الدعوية والاجتماعية في طريقها إلى الزوال والتوقف.

وهل نتوقع لخلية نحلٍ الدوام دون أن تحل صغارها مكان كبارها في تسلسل ضروري للحياة؟!

مِن أي دائرة يمكننا أن نُغذي دائرة الرواحل؟
من دائرة العاملين بلا شك..وهنا نود تسجيل مجموعة من النقاط:

تربية العاملين تربية جادة هي التي تخرِّج الرواحل.. أما حياة الترف والتنعم فلا تُخرج غالباً إلا المتردية والنطيحة..
الذي لا يصبر على أعباء الجندية لن يكون قائداً في يوم من الأيام!
الإدارة الناجحة للبرامج التطوعية تطور العاملين: فمثلاً مهارة التفويض مهمة في إكساب العامل الثقة بالنفس وتحمل المسؤولية والقدرة على مواجهة الجماهير.

وهنا نطرح التساؤل التالي لقيادات العمل التطوعي:
ما هي أبرز المهارات التي تحتاج إليها مؤسستك الدعوية لتطوير العاملين ونقلهم إلى دائرة الرواحل؟

وللحديث صلة مع الدائرة الثانية إن شاء الله..