الأسرار العشرة للقيادة الناجحة (2)

نظريات القيادة (12)

6) وضوح الهدف والرؤية والأنظمة:

القائد الذي يعمل في مؤسسة حدَّدَت رؤيتَها ورسالتَها، وصاغت أنظمتها وقوانينها، وقيمها ومبادئها، يستطيع أن ينجح في قيادته بشكل أسهل ممن يعمل في مؤسسة لم تُصغ أنظمتها، أو لم تحدد رسالتها.

7) عمر المؤسسة:
للمؤسسة دورة حياة مِثلُها مثلُ الكائن الحي، ولكل مرحلة من مراحلها العمرية سمة بارزة تتأثر ببعدين:
الأول: القدرة على التنفيذ والإنجاز.
والآخر: القدرة على رؤية الجديد.
وتمثل هذه المراحل سنة كونية لأي منظمة أو مؤسسة، حيث تَمُرُّ المؤسسة بمراحل نمو أربعة هي(الخزامى2000م):

1. يافع: حيث تكون قدرة الفريق في المؤسسة على الإبداع ورؤية الجديد قوية، بينما قدرته على تنفيذ المهام والإنجاز ضعيفة بسبب حداثة الكوادر البشرية وربما ضعف الموارد المالية وقلة الخبرة.
2. متمكن: في هذه المرحلة تكون قدرة الفريق على الإبداع عالية وخبرته كبيرة، فيكون في أعلى حالاته وأفضلها.
3. النضج: في هذه المرحلة يعتمد الفريق على خبراته المتراكمة، التي تحجبه عن الجديد وتضعف قدرته على الإبداع، فيصبح أسير نماذجه الخاصة.
4. الزوال: الخبرات التي كان يحملها الفريق لفترة طويلة صارت قديمة وغير مؤثرة، والفريق لا يمتلك القدرة على التجديد، وبالتالي يتجاوزه الزمن.

ولكي تتجنب المؤسسة – أو تؤخر – وصولها للمرحلتين الثالثة والرابعة، تلجأ إلى تجديد الدماء في فريق العمل، ابتداءً من تغيير المدير (القائد).. وتُشبِّه النظريةُ النموذجَ [أي الخبرة المتراكمة في شخص المدير القائد وفريقه] بالحصان في مضمارٍ للسباق، وتطالب المؤسسة إذا أحست أن حصانها بدأ بالتراجع – وإن كان في مراتب متقدمة – فعليها أن تقفز إلى حصان آخر، مع التأكيد على أن تغيير المدير أو القائد بمثابة تغيير القلب فهو عملية خطيرة، وعلى المؤسسة أن تستفيد من خبرتها لتتجنب القفز في الظلام ، كما أن عليها أن تحْذَر من تغيير الأحصنة من أجل أنها جديدة فقط!.. كما تؤكد هذه النظرية على أهمية الدمج بين النموذج القديم والجديد مع إجراء تعديلات على النموذج القديم، فواقع الحال يثبت أن القديم سيبقى! فالسيارات لم تقض على الخيول، والتجارة الالكترونية لم تنه التعاملات التقليدية، وساعات العقارب ما زالت تستخدم، كما أن العالم يشهد الآن رجوعاً للطب الشعبي (الخزامى2000م).
ويمكن توضيح المراحل التي تمر بها المؤسسة في الشكل التالي:

دورة حياة المؤسسة

8) حجم المؤسسة:
تختلف المهارات القيادية المطلوبة لإدارة مؤسسة حسب اختلاف حجمها، وثمة أشخاص يبدعون في قيادة وزارة تعليم، لكنهم يفشلون في إدارة مدرسة! ففي حين تتفوق شخصية "الإداري" – وفق دراسة ماينر – في إدارة المنظمات الكبيرة تكون عائقاً بيرقراطياً للمنظمات الصغيرة لأنها ستكبلها بالقيود والإجراءات الطويلة، والعكس تماماً مع شخصية "العصامي" الذي يتفوق في إدارة المنظمات الصغيرة لكن قدراته لا تؤهله لإدارة المنظمات الكبيرة(ماينر1997م).

9) دافعية العاملين:
إن رغبة العاملين وحماسهم للعمل من شأنه أن يسهِّل مهمة القائد أو يصعِّبها، فقيادة أفراد في بيئة محبطة، ولا يتوفر لديهم الحد الأدنى من الرضا الوظيفي يختلف عن قيادة فريق عمل متجانس ومنتمي لمؤسسته.. ويرى الباحث أن دافعية العاملين تتأثر بأمور عديدة، من أبرزها:

• نمط القائد وممارساته السلوكية مع الأفراد.
• الانسجام والتقارب بين طبيعة الرئيس ومساعديه.
• أنظمة المؤسسة، ومدى الحرية المتاحة للعامل داخل العمل.
• وضوح الهدف لدى العامل.
• موافقة المهمة التي ينفذها العامل لهواياته، وسماته الشخصية.
• الحوافز المادية والمعنوية للعاملين.

10) مهارات وقدرات العاملين:
مهارات وخبرات العاملين من شأنها أن تتحكم في عدد من العمليات والممارسات الإدارية، كالتخطيط المشترك، والتفويض، ومباشرة التوجيه، ووسائل الإشراف، وآليات العمل، وقد مَرَّ في النظرية الموقفية أن ممارسة القائد تختلف حسب دافعية وقدرات العاملين وفق الشكل التالي:

ممارسة القائد بناءً على مستوى نضج العاملين

((تم بحمد الله))

=========
هذا المقال في الأصل جزء من البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير في الإدارة التربوية من جامعة الإمام.
المراجع:

• الخزامى، عبدالحكيم أحمد (2000م). أسس بناء المنظمة الذكية المعاصرة. بيروت: دار الكتب العلمية.
• ماينر، جون (1997م). أربع شخصيات إدارية وخمس طرق للنجاح. خلاصات، 5 (10)، 1-8.